2016年开始从事了APS高级计划和排程软件的学习、推广、销售和实施工作，中间经历了非常多的项目争取的失败。

在所有的失败中，其中一个注塑机制造企业项目失败不但可惜，最关键的是，竞争者把这个项目失败，致使了甲方的项目经理（PMC经理兼IT经理）离职，而且是求助我找到了新的工作。

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一、业务过程

注塑机制造企业的产品，有四个大类：注塑机整机、机器人地盘部件、铸造加工件、铸造件毛坯等。

注塑机制造企业的生产过程，有三个大车间：铸造车间（砂模制造、铸造过程、喷砂、打磨等）、机械加工（车、铣、磨、刨等）、部装/总装等。其物流过程如下：



注塑机制造企业物流示意图

注塑制造企业有两种订单模式，一种是根据国外的订单生产，一种是根据预测备库生产。注塑机制造企业是MTO（订单式）和MTS（备库式）混合模式。备库的目的，是为了快速交付客户的需求。

注塑机制造企业有U8ERP系统，BOM、库存、单据管理规范。在U8ERP环境中，定制了工序报工模块，实现了日报工。

二、业务分析

注塑机制造企业，是典型的零件加工、部/整机装配混合模式，还是订单、备库混合模式，是多重混合模式，物流过程十分复杂。

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注塑机制造企业有铸造、机加、部装、总装四个核心环节，且部装、总装是物料驱动的哟求，齐套性是核心关键。

更加关键的是，订单式多行模式，有非常多的产品需要交付，且整机交付时，还需要匹配一定的关键配件，更加增加了订单的复杂性。

注塑机制造企业是典型的多级齐套要求：订单齐套、整机齐套和部件齐套，齐套成为核心的控制要点。

注塑机制造企业多级齐套示意图

三、失败的实施方式

注塑机制造企业选择了我们的竞争者实施本项目，且价格高。选择的理由是，因为交付时间长，有实施经验。

注塑机制造企业的交付，采用了分车间实施的方式，模拟人工排程。即每个车间，就不本身的工单任务，不实现整个工厂的协同。且，上线一个车间收取一个车间项目费用的方式。

工厂排成时：

（1）先排最后端的总装车间，确定部件、零件自制任务的需求时间（整机装配开工时间=部件、零件自制任务的完工时间+缓冲时间）。

（2）再做部件装配的排程，用整机的开工时间，作为部件的开工时间，实现前后序的拉动。

（3）以此，继续往前排程，直至到首序。

即：

整机 —— 部件 —— 精加工 —— 粗加工 —— 铸造

四、失败原因分析

本项目的失败是正常的，理由如下：

（1）本项目是零件加工和齐套装备的双模式，零件加工的目的是为了响应齐套装配的需求。所以，齐套控制是核心环节。

分散、独立的排程，前、后序不协同。部件、整机的齐套，是假齐套。

（2）部装、总装的齐套控制，必须适应订单大小不一、订单缓急不一、插单/急单多、内部加工过程异常多，整个工厂的整体、全局的协同是关键。

软件实施方采用了多个车间、每个车间的单独排程。仅仅把车间现有的手工排程，变成了系统排程而已，所有的协同需要在线下操作。本质上是一个假协同排程。

（3）由于零件加工、部件/整机装配间是假齐套，不能实现全局协同。线下协同和调整的工作量巨大，项目很难长期、坚持使用。

五、结语

工厂是一个整体，尤其是资源多、工序长、物料多、订单碎、时间紧的业务模式，必须实现订单需求、物料供给与内部多车间、多工序的产能之间平衡和协同，排程才是真的落实。

多车间的业务场景，单车间的独立线上排程、多车间之间的线下协同的模式并没有发挥APS的价值，不能实现客户需求、供应商物料供给、制造企业内部产能之间的协同。

排程的完工时间，是为了满足客户的需求，是对客户的承诺。

排程的开工时间，是对供应商交付的要求，是供应商对采购方的承诺。

排程的目的，是在满足客户承诺、在供应商承诺约束之间，实现产能约束下动态平衡，实现交付好、产出高、库存低的绩效目标。

整体的、全局的、需求/供给的协同排程，才是APS的本质。


来源：章月洲