一、健全的第三方物流体系需要有完整的人才架构

  健全的第三方物流体系不仅需要匹配的一线运营人员，亦需要有业务意识的对应人才。如果只是单纯服务现有的甲方贸易体系所获得的回报则会远远不足以支撑改造所耗费的人财物，除非原有的甲方贸易体系有实际的业务拓展计划与势头。因此在原有的部门体系里面必然要加入业务体系在内，以满足改造完成后日益增长的客户服务需求和商业谈判等内容。

  就人才架构而言需要经历三个阶段：

A、改造初期

  第三方物流的改造初期需要改善的内容繁杂，大到初创投资的组织，小到基础的单据流程均需处理，但由于基础体量不足，故虽繁琐但工作强度并不会太大，要顺利完成这个阶段的团队组创，除了通过外聘专业人士化解以外，也需要依靠内部人员的培训强化原有职员第三方物流管理的概念及企业经营的意识，依此考核和挑选出核心人员及团队，方可让整体工作计划有所推进。

B、运营阶段

  第一阶段的人才引进完成后，整体改造工作会有明显改观，此时人才架构需要引入必要的人力资源管理，设定对应的岗位职责及绩效考核以及对应的薪酬体系，如此才能在保留原有改革火种的同时与社会专业人才资源接轨，避免改造成果无法固化的情况。

C、强化供应链业务团队体系

二、健全的第三方物流体系需要有明确的盈亏核算

  明确的盈亏分析是一个良性企业的基本保证，第三方物流架构的初始投资较大，往往涉及几个方面：1、场地；2、物流设备和软件系统；3、运营人工成本，等等从甲方物流向第三方物流改造一般可以很大程度上避开这三个部分，然而这并不是一个良性企业要占的便宜。相信一个独立专业的第三方物流企业是完全有能力获得初始投资的引入，如果没有办法，则证明自身能力是匮乏的，也是不成熟的。故改造过程中，原有的物流体系必须建立稳定的运营来支撑基础的盈亏核算以弥补前期工作所占的“优势”。故前期需要考虑几点：

A、成本费用支出核算

  一个部门如果没有成本意识，则永远只会是长不大的孩子受大人呵护，谈不上独当一面。清晰的组织费用成本情况是赢得利润和投资的一个先决条件，并且在此基础上核心组织成员需明晰这些内容，方能依次进行业务开展及运营改善，从服务价格的谈判到日常的关灯断电都将以此为基础。

B、服务费用制定

  从甲方物流部门到第三方物流企业，甲方原有的工资投入将变成了服务费用的支付，期间服务内容众多，作为一个新的主体需要在不改变服务质量的情况下对各项服务进行价格测算，并依靠这个服务价格体系去开发新的客户，参与市场竞争的检验。

三、健全的第三方物流体系需要有长远的发展规划

  就第三方物流体系本身而言，由于高固定资产（含软件系统，如WMS，TMS等）和人员投入的约束，其盈利能力不比贸易型的轻资产企业，投入和产出难以短期呈现，如果没有短则三年以上的发展规划，长则十年以上的构想，则极易半途而废让前面的各种投入化成乌有。

  文字唠叨的唠叨却是很多原有在职者的疑虑所在，如果未能打消这些乌云，则团队成员难拧成绳，而至于当下所需做之事，之前笔者在《企业仓储改善系列》中都略有提及，有兴趣的朋友可以自行查看。由于笔者能力有限，眼界狭隘，因此描述之事仅从个人观点出发，欢迎同行朋友指正，特此感谢。

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郑承毅

2023.9.29

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