人员过剩

      每年春节过后，仓库都会闹一次“员工荒”。就是离职的员工比较多，人员严重不足，达到了“女的当男的使，男的当牲口使”的最高境界。大家基本上每天都会加班，才能把当天的活干完，怨声载道。这一年春节如故，一上班仓库5个人离职。大家的理由五花八门，有回家结婚丈母娘不让出来上班的，有世界很大我想去看看的，有自己创业去摆摊卖大白菜的，有准备“采菊东篱下，悠然见南山”的（这是王二的理想，但是财务不自由之前不敢行动唉）。其实就一句话，仓库人员不够用了。

　　王二无耐，求助于老大哥。领导一声令下，人力资源部高速运转，王二天天面试，结果，人员招冒了，一下子进了10个人。

　　不知道是因为工作难找，还是啥别的原因，王二感觉新来的人都不错，长期来看仓库确实也需要这么多人，一狠心全留下了。这下可坏喽，大家工作轻松了，工资费用却猛地窜升了。

　　人多当然是有一定的好处。首先，任何一个组织中必须有一定的人员储备，若有新的岗位需要支援时（外派人员），不能影响到当前工作。其次，人多时应对突发事件的能力肯定强，比如某位同事家里有事需要长时间请假，或者其他部门（如财务部）外出审计时需要专业的库管陪同盘点等等。再次，万一有员工突然离职，不至于手忙脚乱。

　　但是，人员相对过剩时，费用总是个问题，王二首先想到的就是末位淘汰制。比如，按考核方案，如果三个月连续排名倒数后三的，予以淘汰。从主观上讲，人如果有这种压力，一般来说会提高工作主动性。自己辞职是一回事，被人赶走是另一回事，中国人爱面子的习惯，到哪都不会丢。

　　但是，王二仔细分析了末位淘汰制，发现有以下问题：一是与国家法律相背离。2008年1月1日起实施的《劳动合同法》明确规定，用人单位终止劳动合同，只能依据其第44条列举的情形，其中并无“末位淘汰”一项。换言之，企业实行的“末位淘汰制”只是其内部管理规定，并没有法律依据，其辞退员工的行为为单方面违约责任，应当按照相关规定承担赔偿义务。

　　二是这种方式有损人格尊严，对被淘汰的员工过于残酷。由于评价的公平性很难做到，使结果可能丧失正当性。偶然的评价结果，往往使被考核者失去了努力的机会。同时，在水涨船高的效应下，一个人因为能力或者环境甚至运气等多种原因，有可能成为“高个子中的矮子”，结果是虽然做了超常的努力，付出了大量的心血，但依然被淘汰出局，这不仅挫伤了一个人的积极性，对其自尊心也是一种伤害。

　　评估结果是“末位淘汰制”不适用，需要另外想辙，例如以下的方式。

　　1、控制成本

　　主要思路是降低人均人工成本，控制计划外福利开支，严格控制人工成本总额。例如，因为人员增加，各区域、小组人均工作量相对减少，肯定要加强绩效考核力度。人少的时候某些KPI抓的不紧，现在人多了就要严格执行。结果是必定会有一部分人获得较低的考核成绩，从而减少绩效工资总额。另外，大家加班减少，加班费支出必定减少，还是节省了人工成本。

　　2、“爱库卫生”运动

　　人员富余，那我们就扫地吧。仓库里面积比较大（相对于打扫而言；若说存储面积，没有人会嫌大），给各区、各小组划分好卫生打扫任务。要求用吸尘器每天吸一遍；把角落打扫干净；把货架用毛巾挨着擦一遍；地面必须象是狗舔过。若是老大哥来指导工作，看到仓库卫生状况有极大改观，王二也好说话不是。

　　3、内部培训

　　不断组织员工培训，每周安排3-4次，每次1小时。主要目的是提高员工思想素质，不断统一认识，提升工作技能。培训工作怎么做都不为过（当然是与工作相关的培训，要是培训如何开发新客户，对仓库而言就过份了，要有工作相关性），对公司、对员工个人肯定是有益的。

　　4、小组管理

　　根据工作需要，组建多个临时性工作小组。包括：

　　（1）盘点小组：负责推广交叉盘点，督促各区盘点进度。在部分区人员不足时，进行协助。

　　（2）积压退货处理小组：负责监管积压退货处理进度。根据发现的问题优化工作流程，提出改良建议等。

　　人员过剩时不能放任自流，须知人要是变懒了，再紧张起来就要花费多倍的努力。总工作量既定，那就“没事找事”，把原来规划要做，还没来得及做的工作启动起来，把没做到位的工作落到实处，同时控制好成本，一般就解决问题了。

员工培养

     尽管有了很多员工培训的措施，但是仓库的基层员工能力提升还是比较慢。各区长（组长）时不时地抱怨，XX员工能力太差、责任心不强、工作不上心、一干活就出错等等。

　　问题不解决，它终究是个问题。王二分析原因后，思虑良久，觉得还是跟基层管理者有关系。要想提高基层员工的能力，还需要区长多付出一些努力才行。于是，在专门组织的区长会议上，王二向基层管理者提出了如下要求。

　　1、员工能力提升，不能嫌麻烦。很多基层员工到仓库上班后，并没有经过专业的技能培训，有很多工作不会做、不知道怎么做是可以理解的。需要区长们手把手地教，一遍不行就多遍，直到把一件事教会为止。仓库的工作种类并不多，无非就是发货、盘点、收货、整理、打扫，如果能让员工们每天都学一点点，比如到货清点，清楚地告诉他们窍门、处理流程和方式，时间长了、多次重复后不可能学不会，这就需要区长们付出不懈的努力。

　　2、员工工作中出现问题后不能恶语相向：这么简单的事都办不好，你太笨了。简单粗暴地批评，一是不利于维持良好的工作关系；二是被批评的员工可能以后就不会做类似的工作了，反正我做了你嫌不好，那我干脆歇会算了。所以，对于工作中可能会出现的问题，一要提前把正确的处理方式说清楚，防止问题发生；二要把出现的错误反馈给他们，把要求给员工讲清楚。比如，在处理各门店积压退货时，若没有清点完毕、入库后，不允许把商品放到货位上。否则，万一出现差异很难查找。如果工作前就把这个事说清楚，员工就不会犯类似的错误了。

　　3、对员工主动性不是很高的，要及时下达任务。可以是比较具体的，如今天下班以前，打扫一遍卫生。把自己需要做的一些事分细，不太重要的交给员工去做，就可以节省自己的工作时间，这属于时间管理的范畴。

　　4、有些区长觉得让其他员工做事累心，比如到货清点，别人点完不放心，还得自己点一遍，那倒不如全部自己管理好了。但是，一个人毕竟精力有限，平时也有可能家里有事会请假不在工作岗位。如果啥事都不让员工去承担责任、去体验，那他们的能力就永远提高不了。自己觉得是好心，降低了员工的工作强度。但好心不一定有好报。有些员工就会觉得没权限，什么事都不让他们做，只要坐等领导安排就行了。这样的基层管理者就属于费力不讨好了。

　　5、自己不培养员工，那就永远在干最基础的工作，提升无望。一个人的管理能力，取决于他能管理的人数，能管理几十个人的可能是总监；能管理一二十人的可能是经理；能管理10个人以下的可能是主管；能管理3个人的只能是区长（组长）。下属能力提升的过程，也是自己管理能力提升的过程，如果缺少这个环节，那不光自己的能力提升不了，员工的能力也提升无望。自己的工作干不完，员工却没事干，这就不正常了。

　　6、管理中出现问题，可以找人商量，比如找王二去咨询。一来让领导知道自己的工作情况；二是互相探讨中可能会有新的收获，这也是一种学习的途径。王二也提出，如果自己不懂的，可以大家开头脑风暴会议一起想办法，办法总比问题多。

　　7、最后，也是很重要的一点，就是员工的责任心。这方面不能只看人品、不能听天由命。好的责任心或执行力，很大程度上是通过奖惩实现的。在工作中，适当地批评下属是应该的、不可避免的。如果自己老当好人，有问题不好意思说，员工根本就不知道他做的是错的，从而把错误的做法当作规范，那迟早会出现大问题。

　　员工培养，特别是工作技能的培训，并没有特别见效的方法，只能不厌其烦，慢慢地靠言传身教。在任何一家企业中，这个环节是不可或缺的。