转载：深度揭开Zara供应链的极速之谜
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felix This guy is lazy,Introduction has not been set
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作者：林梦龙 公众号：林梦龙
2019年， Zara和它的母公司Inditex（飒拉）业绩表现良好，尽管在2020年受到疫情带来的冲击，第一季度净亏损4.09亿欧元，但并不妨碍业界一直对它的推崇和学习。
以下是Inditex最近几年公布的业绩报告，其中销售额以每年9%左右的幅度递增，在竞争激烈的服装业界中称得上是佼佼者。
（数据来源于Inditex历年年报）作为Inditex头牌的Zara（含居家销售品牌Zara Home），甚至占据了70%的销售额，比2018年的占比还有所增加(单位：百万欧元）。
（数据来源于Inditex2018年官方年报）光从业绩上的数字，还不足以表现出Inditex的强大，那么通过一些比值，特别是现金周转期，在2019年变成惊人的4.4天，完全得益于2019年的库存大幅削减，库存天数从2018年的86.3天大幅减为65.5天，这就是Zara乃至整个Inditex极速供应链的表现结果，而同行业的许许多多竞争对手却深陷库存困境，导致经营举步维艰。
它的卓越表现，得益于它的供应链管理水平，并闻名于世，从而会有各种许许多多的传言，包括为了上架不惜成本空运的物流操作，包括从设计到上架只用15天的神话。其实Zara的极速完全因为其特点，因此很多企图模仿的企业并没有取得一样的成功，那是因为自身的企业运营和Zara并不一致。
Zara的理念
Zara，原本应该称为Zorba的品牌，由于Zorba当时已经被其他店铺注册了，因此最后采用了Zara这个名字。这个企业的老板在开创他的成功之初，就认定如果人们购买你的产品，就要去了解他们的喜好。
Zara密切关注众人的喜好，让它的时尚走向平民化，建立一个买得起的时尚的品牌。它是基于不同国家的财富能力和生活需求，推出更高质量的设计和时尚，并让客户的每一个需求都以一种很高的方式得到最大化。快时尚就成为了Zara的代言词，既有时尚，但是又快。它的快，甚至能够被夸张到，从设计师的头脑到达最偏远的店铺，仅仅需要15天。
这样惊人的速度是怎么来的？
Zara的设计
一些传统的企业，会让一些设计师在开始之初研究，判断某些流行元素的走向趋势，甚至让某些设计营造和推广为流行。这些设计酝酿期甚至长达2到3个月，但是Zara并没有遵循传统，它的设计，与其说是设计，倒不如说是搜集和整合，这点也是业界熟知的抄袭行为，为此Inditex也花去不少的费用处理这些纠纷。很多人认为Zara并没有设计，但是Zara对此不以为然，虽然有模仿，但是任何品牌也都有类似行为，同样也有不少人去Zara的店抄袭它们的创意，在服饰行业，并不存在不受任何启发，完全凭空的设计，而Zara的聪明之处，就是捉住了当中的“流行“，将其最大商业化。
（Zara的抄袭）由于没有设计的酝酿期，所以在这个点上，Zara就成为了时尚设计的快速反应者，而非设计者。它们有很多设计师，信息搜集员，甚至利用店铺和各种渠道搜集各种能够实现商业最大化的元素，并让这些元素在流行期内快速地进入商铺，出现在消费者面前，从而吸引他们购买。
Zara的设计师并非单独作业，都是以团队形式来进行的。作为团队成员，设计师从各种时装秀，时装杂志，影视明星中发掘能够在市场推广的流行元素，而一些观察员也会通过销售数据，库存数据，各地的目标人群来提取正在流行的元素，再加上店铺从和客人接触，交流的层面上就顾客顾客喜欢什么、不喜欢什么以及他们在寻找什么传达顾客反馈。这些汇总数据立即被反馈给Zara的设计师，他们开始现场绘制草图进行设计。
消费者现在需要什么，就是设计的立足点。因为消费者现在想要，因此设计必须要快，一旦错过了时间点，消费者就不想要的话，这个商品就会变得毫无意义。
Zara平均每两周更换一次服装设计，而竞争对手则每两三个月更换一次设计。Zara做到的是跟随时尚，而不是押注于时尚。将时尚所有伴随风险减至任何竞争对手都无法达到的水平。
Zara的采购与生产
传统的服饰零售企业会采购原料，如布匹等，提前6个月确定一个季节性生产线50%的设计，每个季节开始前交付80%的库存。但是没有人能够永远预测准确，因此生产的库存，一旦没有在销售期间内销售掉，就会变成可怕的灾难。
Zara在这方面的创新，就是规避成品库存过多的风险，可以说是实现按需（订单）生产。在别的企业预测应该备什么货，备多少量来销售的时候，Zara预测的是备什么布料，多少量来生产。布料是对一个非常重要的基本，款式可以随时变动，流行周期随时消逝，但是布料的周期却比这个长得多，而且Zara购买的更多是未染色的白料，增加了整个生产过程的敏捷性，可以根据不同的需要染成不同的颜色。尽管布料的预测当然也有不准而导致库存过多的时候，但是原材料带来的损失则会被成品更少。
相当部分，比例接近50%的布料来自集团下Comditel公司，而剩下的部分就采购于不同的外部供应商，甚至多达200多家，但是这些供应商占据的份额非常小，基本没有超过4%。由于集团下的内部供应，并且一并位于Inditex的Arteixo物流中心附近，因此能够快速稳定地提供原料。
Zara并非所有款式都是追着时尚潮流的，大概有50%的比例是生产基本款，一种认为不会过时的服饰，会在季初锁定，剩下的约50%就是体现它们极速的一个标志，这些追着潮流时尚的机会款从这一个时间点才开始设计和制造，比如它们发现波点黑会正在流行，它们就会调动工厂内部的产能（产能一般保留在85%左右来应对这些随时出现的各种流行款式），快速生产，并且生产设施靠近它的物流中心，从而能够快速地安排到各地店铺，而这些这件含有波点黑元素的服饰，依然还是在流行期中，甚至是顶峰。这样，就能随着客户喜欢的风格等变化，实时地响应。
一旦确立机会款的生产，除了快速获得布料外，对原有未染色的布料根据市场需要马上快速染色，从而在这个步骤上掌握时间上的主动。然后把这些布料裁剪，再送到它的代工厂按其要求缝制。这些工厂都会和Zara签订合同，并有严格的时间要求。如果没有按照要求时间完成，那么将会严重影响将来的订单甚至再也没有订单。
这样的生产模式又会因地域而略有不同，对于西班牙的车间，尤其是物流中心附近的，Zara是不收取任何布料费用免费提供裁剪好的布料，待车间生产完成并运出服装后，再支付相应的加工费用。但是对于西班牙以外（尤其是葡萄牙），则是把布料卖给车间，车间生产完后再买回。Zara对于提供的布料有着非常严格的管理要求，为了避免细微的色差，用作同一件衣服的布料，比如前胸，袖子等的布料都是同一卷布的同一块区域，并且裁剪的区域都会被标记。一旦出现问题，影响的就只有这一批服装，而非全部。
服装完成生产并最终组装完成后，运往Zara的工厂，进行最后的加工，如熨烫，装袋，贴标签。这些包装按照对应的店铺一一打包，每个店铺的订单都会被独立包装。
值得一提的是，Zara拥有的工厂都能通过地下隧道与物流中心相连，地下隧道配有高速单轨铁路（约200公里或124英里长的铁轨）。切割好的布料运到这些工厂进行染色，并组装成衣物都是使用这样的运输方式。
染色，缝制，组装，围绕着ZARA工厂，附近代工厂和车间，以及物流中心完成，距离不远，因此周转的时间很短，有助于那些机会款趁着流行期生产出来。
以上是2018年Inditex年报中的供应商和工厂信息，尽管亚洲拥有最多的供应商和工厂，但是Zara的制造核心依然在欧洲，尤其是西班牙和葡萄牙。其中西班牙比例甚至高达50%，而欧洲其他地区大约为26%，其他地区只占24%。
Zara的生产，特别是机会款的生产是小批量的灵活生产，一般服装企业上架前的库存量大约在50%到60%，Zara的指导性指标是25%。这种小批量生产的策略使得Zara能够2周内把一件衣服挂到全球任何一家门店的衣架上。同时库存也变小，假如这件衣服是失败的，销量不好，那么也能轻易处理。如果这件衣服是大受欢迎，就马上追加生产，如果库存还有相同布料就马上使用，只有白料就马上染色，甚至外购。当然工厂也有足够的闲余产能去跟进这些追加的订单。
当然，小批量还可以带来另外一个好处，那就是降价的处理。由于未售出的库存不多，因此Zara可以提供更少的折扣，当一些竞争对手需要处理大量的库存而进行连续降价的策略，甚至最终要以全价的30%至40%的折扣销售，Zara却只需15%-20%的比例。Zara的打折一般在6月和12月。
最后，这种生产模式也匹配Zara营造的销售策略，由于顾客知道新产品每隔几天就有一次到货（Zara在不同地区和国家都会设立每周两日的上新日），而且数量有限，如果这个款式销售不佳，可能很快就会消失，因此促使这些客户经常到Zara商店购物，平均每年多达17次。
Zara在2018年年报中提供的数据，共有1286间原料工厂，238间裁剪工厂，4905间缝制工厂，326间干燥和洗涤工厂，142间染色工厂，和338间组装工厂。
很多企业往往考虑到劳动力成本等因素，都选择把服装放在发展中国家来生产，而Zara却把主要生产放在欧洲，其中57%（据2018年报表）放在离它很近的国家，虽然利用发展中国家的生产成本获得价格上的优势，但是速度慢的缺点也会伴随着。Zara为了紧追潮流，尽管欧洲工人的工资远高于发展中国家，把生产主力点放在欧洲，因此取得了奇迹般的周转速度。
Zara的物流
如果单纯地按照某些供应链物流书使用的方法，Zara把物流中心安在西班牙的拉科鲁尼亚，带给物流部门不少的难题。但是作为Zara的起源地，一直把据点坚守这里，同时引入不少配件和设备，从而提升了这个物流中心的力量。
以下是Zara位于Arteixo的物流中心，和附近的工厂是相通的，每周出货量甚至高达250万件。
在这个物流中心里高度自动化，采用了先进的设备，来进行分类扫描，并对每个门店按照订单要求配货，装箱，再自动分类，滑入对应门店的滑道。这种高速自动化的作业，既避免了人工分拣的滞后，又减少了作业错误。
这些高效的物流作业是基于Inditex内部研发的系统而管理，它通过接收世界各地门店的订单信息，并实时传输反映。为了确保这种高速的物流有序，同时也配合Zara定期上新的销售策略，因此设立了明确的订单截止时间，从而形成稳定的节拍来实现支撑全球门店的小批量货物的快速响应。
这些货物包装准备完毕，就对应各自区域实施不同的配送方式。对于欧洲的门店，实施的卡车运输，按照固定的时刻表发车，从而能够有规律地准时让货物到达门店并依时上架销售。每辆卡车上整合了多个商店订单。工人按相反的顺序装载每辆车中，车中的最后一个箱子将是第一个交货站的第一个箱子。一般自接收到订单24-36小时后就能送到并上架。而这辆卡车还可以在送货完毕后到机场接收国外发来的外包产品或者原料再运回物流中心，提高了使用效率。至于非欧洲的门店，如美国，亚洲，则使用西班牙圣地亚哥德孔波斯特拉机场，萨拉戈萨机场和葡萄牙德波尔图机场进行空运，从而达到48小时内货物送到门店并上架。
尽管空运费比起海运费要贵，考虑到服装的体积和重量，以及追求时效性，加上回程运输回来的外包生产货物或者原料，物流费用依然能够在合理的控制范围内，并没有对Zara造成太大的成本负担。同时因为它不需要做太多的衣服折扣，也不需要花太多的钱在广告上，因此就可以承担这一增加的成本。
后来，Zara还启用了新的物流中心，进一步增强了物流处理的能力。下图为萨拉戈萨的物流中心卫星图，规模远比拉科鲁尼亚的更大。超过800人在萨拉戈萨配送中心工作，但庞大的设施规模、广泛的自动化和多个工作轮班使大楼显得异常空旷。机器人取代了体力劳动者，输送机取代了叉车司机，条形码和扫描仪取代了人眼，计算机取代了纸质文件和剪贴簿。工人监督机器，监控每个拣货、包装和装载周期的进度，确保正确的衣服放在正确的卡车上的正确商店。无处不在的电脑终端和手持扫描器使得一个小团队能够在严格的期限内以高精度每周处理数百万件物品。
除此之外，由于季度，距离等因素，Zara还在南美洲如巴西，阿根廷等设立了小型的物流配送中心，用以处理南半球的货物配送。物流中心几乎可以说是Zara的心脏，包括原料供应商，设计团队，店铺，以及成衣工厂，都是围绕着Zara的物流中心作业。
Zara的店铺
Zara的店铺是每周向总部发出补货订单，这个补货是基于库存，两周的销售预期来下定，并且这个时间点是严格规定，一旦错过了下单的时间点，就只能在下一次，当然这也影响到销售。
这些订单信息实时传输到总部，然后，他们通常可以在下订单后两天内拿到订单库存。商品已经被运送到商店，挂在衣架上的时候，上面有标签和价格。也就是商品从送货车上下来，直接进入销售楼层，不需太多的附加作业从而阻碍消费者接触的速率。这使得商店经理可以每周在顾客需要的时候订购和接收他们想要的产品。
新的款式每周可以在商店上架两次，并且由于数量有限，会促使客户更迅速地购买。同时这种明确的信息，使得参与供应链的每个员工（从设计到采购、生产、分销和零售）都知道时间线以及他们的活动如何影响其他职能。借着这种节拍去快速地让顾客购买到他们的所需。
早在1995年，Zara就充分利用IT技术，能够让总部实时地知晓各店销售情况，分析每款的销售状态，从而判断是否追加生产，或者按滞销处理。
每天店铺汇报的销售信息，传递到Zara总部，他们通过这些原始的销售数据，分析订单和销售走势，看顾客反映以及流行的趋势，甚至这样的数据还会一一细化，让Zara很快地了解到每一个市场区域喜欢，流行的风格，颜色，材质甚至接受的价格段。
设计团队也会因此和店铺交流，今次搜集有关顾客的信息和需求，当其他企业还在试图捕捉或者创造流行潮流的时候，Zara已经通过店铺抓住了流行的尾巴，
设计团队和店铺的销售团队结合在一起，从而建立完备的全球服装流行色，款，料的数据库，让Zara快速地和流行同步。
Zara这一家服装零售商，利用其极速供应链的优势来显著改变其在一个非常传统的行业中的运作方式。没有其他竞争对手能复制它的商业模式，除非它首先复制它的供应链。由于供应链是由人、过程和技术组成的，即使是最新最伟大的技术本身也不是一种竞争优势。必须对人们进行良好的培训，并且必须制定使人们能够以最佳效果应用其培训和技术的流程。
购买与Zara类似的技术很容易。但要想让这项技术得到有益的应用，竞争对手必须了解Zara整条供应链和匹配的经营理念。才能发掘供应链所提供的潜力和机会，以取得类似的竞争优势。
任何单一点来说，Zara并非是最好的，总会有更加快捷的设计并流行，总会有更高效的采购和生产，总会有更快的物流运作和店铺信息采集，但是Zara每一步都是跟着追逐流行的理念而行动并紧密匹配，从而形成了一个完备的极速供应链运作。
在它的年报中，也清楚的表明，它供应链的方方面面都是围绕着随时变化的顾客需求要建立的。这个就是它极速的原因。
2020-12-17 07:51