文章来源于：《物流技术与应用》2004年8月刊P25-31

导读：

在外包这个问题上，“物流企业”和“企业物流”是一对矛盾的共同体。货主要靠物流外包来节约成本，物流公司要靠外包业务获取利润，如果是零和游戏，此消彼涨，那么就会矛盾重重；如果是双赢，那么皆大欢  喜。

在这个共生博弈的过程中，双方怎样整合资源？选择什么样的合作方式？各自的利益空间是什么？物流成本难道仅仅只是运输和仓储成本？降低物流成本的底线到底在哪儿？ 物流成本的核算是不是应该有一个共同认可的规范？物流成本能不能透明化？这些问题都的确值得探讨。

这一次，我们请来了双方代表举行了座谈，其中货主企业嘉宾代表为飞利浦医疗系统物流经理曲沛力；第三方物流企业嘉宾代表为中邮物流有限责任公司业务总监田学军。此外我们还特别邀请了著名物流专家、中国物流与采购联合会副会长、北京工商大学商学院教授何明坷就这些问题进行分析。

话题一：物流外包为什么会陷入尴尬境地？

        对于货主企业来说，通过物流业务外包，可以把更多的资金和精力投在企业的核心业务上，从而提高供应链管理和企业运作的效率。很明显，物流外包的最终目的是提高核心竞争力，但是很多企业在权衡是否将企业物流外包出去的时候，考虑最多的往往是物流作业直接费用的降低，衡量的主要标准是定量的财务指标，而很少分析物流“冰山”下那庞大的隐性成本。

     事实上，物流配送是否及时、可靠、准确及物流资源是否有效整合都可能给企业效益带来潜在的重大影响。如果仅仅从成本费用的角度考虑外包的价值，肯定会打压价格，在拧干的毛巾里再挤出一滴水；如果双方争食的是同一利润空间，那么这种尴尬注定会发生。其实物流外包远不是我们想象的那么简单。且听嘉宾如何说——

曲沛力：

    飞利浦医疗为什么会选择物流外包，这跟我们的业务发展有关。飞利浦医疗在连续几桩大的企业收购完成后，客户数量、市场需求呈4倍的增长，带动了物流业务的迅猛发展，采用先进的第三方物流的理念来整合供应链已迫在眉睫。

     从2001年开始，我们着手零备件供应链的整合和外包。试行一年后，我们的直接物流成本降低了21.4%，达34.4万欧元，准点到达率达到94.3%。关于物流外包，我们从一开始就摒弃了传统的决策方法而采用更为先进的「二维决策理论」。 

    传统决策是只依据企业是否有能力自营物流业务，而忽略物流总体成本及客户的增值服务。二维决策有双向判断标准：A.物流对企业成功与否的影响程度是高还是低；B.企业对物流的管理能力是高还是低。这种判断简单的结论有三种:A高，B低，则采用外包；A低，B高，则接受外包；A高，B高，则选择自营。

除此之外，我们还对二维决策进行加权校正，具体考虑以下几个方面:

1. 具体的成本分析包括直接成本和间接成本;

2. 对企业业务的影响程度；

3. 企业是否需要先进的物流技术使得企业在行业中领先；

4. 考虑回报周期和回报率。

我们认为，第三方外包物流项目管理成功的充要条件是:

1. 责、权、利分明；

2. 双方业务指标透明化；

3. 阶梯式的供应者结构和明确的转包方案；

4. 紧密的工作关系。

    每个跨国公司都有一套自己成熟的项目管理体制，飞利浦医疗采用的是MEDIC。具体到物流整合项目的MEDIC管理，情况如下:

 M(Map&Measure) 着重讨论和描述现状，量化所有业务及流程。这个阶段可以使我们了解自己所处的位置。在当时，我们面对的是4家公司合并后的无序状况一一16间库房，不同的物流供应商和不同的物流体系，互不相容的 ERP系统。 

E(Explore&Evaluate) 运用具体工具去发现现存的问题，同时做出评估。我们当时存在的问题是，物流直接成本超过营业额的20%，许多功能面临优化。

 D(Define&Describe)   在评估的基础上去定义和描绘未来实施的项目。我们采用招投标的方法来选择第三方物流企业，目标是把国际段空运、海关事务、保税进口、国内仓储以及国内分拨的业务进行整合优化，使物流直接成本降低20%。

 I(Improve&Implement)具体的改进和实施过程。我们结合市场和产品自身 的特点，对物流业务提出要求：首先是正点到达率，其次是安全可靠性，第三是直接成本可控性。对于医疗零备件的物流，简单说是用一定的成本来达到客户的需求，同时完成产品在物流过程中的增值。

 C(Control&Conform)试运行和调控。完善的KPI、实时跟踪ERP系统。

    采用MEDIC方法论，不仅能在宏观上完成项目本身，同时还能在微观中精确测算、量化和调控每一个步骤环节，达到市场和产品的协调，客户增值服务和

成本的可控性。

何明坷：

    飞利浦医疗外包的成功案例给我们的是一个正面的答案。如果要分析物流外包为什么会陷入尴尬境地，从根本上说，是认识上有偏差。

     我觉得很多人理解发展物流就是，谁都去向物流要利润。这个理解可能在一定程度上是对的，但是要分析一下，物流业产生利润实际上是物流成本、物流利润的一种重新分配。比如说这个成本原来是分散化承担的，现在通过一种集约化的方式来承担，那么总的承担比分散化的承担方法要合理。很多人对此有比较片面的理解。

         我自己的观点是，物流是第三利润源泉，它是一个总的效果，而不是具体到对于参与物流的任何一方都要去增加利润。发展物流以后，对整个供应链进行系统规划、系统设计，把传统的储运升级到现代物流。也就是说，在一个比较低层次上进行的系统优化上升到高层次的系统优化的时候，很显然它的总效果、总利润是增加的，但这并不是说参与的每一方的利润都是增加的。

    田学军：

    货主企业与物流企业围绕成本问题总是纠缠不清。谈到物流成本，我们一直希望不要此消彼涨，是一个双赢的关系，大家也都在向这方面努力，但这个问题总也没有解决。我们市场部的人员出去与客户接触，刚开始都谈得很好，但一谈及成本，一谈到报价就卡壳。对此过去我一直不明白，现在我明白了。     

    我想这里面有一个对物流成本准确理解的问题。很多企业物流经理把物流成本理解为作业成本，就是运费和仓储费。为什么会这样呢？因为，在中国，很多物流经理只管储运，是过去储运科的翻版，不是真正意义上的物流经理。这也难怪，从他们的角度来看物流成本，当然就是储运成本，因为它的老板就是拿这个来考核他的。因此我们现在谈业务要找企业老总或找财务总监，要算总成本，不是只找物流经理。这样使双方对成本都能有一个全面准确的理解，就容易沟通一些。如果只盯着那一点运费，就没法谈。

         现代物流很热，许多物流企业却不赚钱，为什么？有的物流企业把责任推给货主，说货主压价太低，有些只做运输的民营物流公司要想有利润，一是靠超 载，二是靠不上保险，所以一整顿超载，运价就上涨，运价一上涨企业就受不了了。因此，我们要明白利润的来源。作为一个第三方物流公司，必须要有这样一个思想准备，别想靠运输挣钱，否则找不到好客户。

     最近与国外的第三方物流公司交流很有收获。国外的物流企业，运输利润最高也只有5%，有的可能还会赔钱，那么他们第三方物流公司靠什么挣钱呢？靠增值服务，比如订单处理、流通加工、退货处理、信息服务、代收货款结算、客户投诉处理、回收零部件等。因为客户要求提供一体化方案，所以他们也会把不挣钱的运输项目接过来，或外包或用不挣钱的项目来保护核心挣钱项目。这是一种策略。

    话题二：物流成本与服务能分开吗？

    ”一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”。唐朝的杨贵妃想吃新鲜的荔枝，接力跑马，南方新鲜荔枝一夜之间送抵京城。用当今物流的观点来看，就是杨贵妃在当时享受了一项最为满意的物流服务。但这种物流服务一般人是难以承受的，因为它实在是太昂贵了。

     物流成本规律即是如此：最满意的物流服务往往需要付出最昂贵的物流成本，最低成本与最好的服务往往是不可能同时存在的。关于物流成本与物流目标之间的关系，美国人唐纳德早在《物流管理》一书中就进行了精辟的概括：“物流的总目标是要在尽可能低的总成本条件下实现既定的顾客服务水平”。     

    脱离服务，孤立地就成本谈成本难免失之偏颇。所以当我们听到“使物流成本保持最低”同时还喊出了“为客户提供最满意服务”的口号时，不禁在心中打一个大问号。且听嘉宾如何说——

田学军：

    成本与服务交替损益，不可能脱离服务谈成本。这与货主企业的价值导向有 关。有的企业以成本为导向，有的企业以服务为导向，不同行业、不同企业价值导向都不一样。 

    比如，飞利浦医疗就是以服务为导向的，所以在外包时，把成本放在第三位来考虑，为了保证准时，它会采用快递和空运这样的高成本服务；但家电行业的利润空间已经很低了，它必定会以成本为导向。 

    这与第三方物流公司自身的定位也有关系，比如我们中邮物流。根据自身的情况，我们一般愿意与以服务为价值导向的公司合作，比如戴尔、雅芳等。当然以服务为导向的公司也同样要讲成本的，只是哪个先哪个后，侧重点不同。雅芳的物流总监说过一句很经典的话一一“在招标的时候我们是以成本为导向， 招标过后我们以服务为导向。” 

    实际上，物流成本是有优化空间的。成本关系到双方共同的利益，大家合作深了，可以在运作中共同优化物流成本空间，比如重新组织线路、更改发货频 率、调整仓库密度等。

曲沛力：

    成本与配送、仓库的服务能力是直接挂钩的，传统企业面临两个问题： 

    其一是企业的高层在企业运作时往往不会注意到物流的紧迫性和重要性，一到看财务报表时，物流经理就会被揪出来第一个受到拷问，所以我们不能抛开客户的增值服务来谈物流； 

    其二，抛开客户的满意度来单独地谈物流成本也是不现实的。我们飞利浦医疗有两层客户，第一层客户是我们的售后服务工程师，第二层客户是我们的最终客户。我们的服务分三个等级，24小时、48小时、72小时。也就是说，哪怕是你在新疆的一个偏远的高山上，我们也要在三天之内把你需要的东西送到。 

    10年前，我作过场地工程师，那时候等零配件半个月、一个月都很正常，现在的客户6个小时都不愿等。客户的需求变了，物流必须跟上。

何明坷：

    产品的价格与质量有关，物流的价格与服务有关。物流外包与行业的特点关系密切，离开行业谈物流是没有意义的。 

    简单地说，运一车电路板利润是多少，而运一车纸杯子利润是多少？利润驱动力是物流企业选择外包的主要动力。这也是为什么第三方物流企业很难打进中国的零售企业的主要原因。 

    目前中国零售企业的规模都比较小，利润也比较低。零售业物流是不挣钱的， 主要是用来支撑它的销售。零售业靠销售来挣钱，在企业内部通过转移支付来补贴物流系统。还有一点，零售业物流复杂琐碎，服务要求高，一般的物流企业都做不来。零售业物流的特点是小订单、小批量、多品种，还有很多诸如贴标签、把两件产品捆绑在一起等精细的服务。这就注定了它的服务难度很大。此外，零售的店铺都在城区，市内交通通行证在客观上也是一个门槛。