作者Bob Trebilcock · 2019年12月12日
仓储，配送和订单履行日益成为一项全球职能。在世界一个地区开发的思想和解决方案对订单被大洋彼岸的方式产生了异花授粉。在某种程度上，这是因为无论仓库和配送中心运营商身在何处，他们都面临着极为相似的问题，包括愿意在配送中心工作的劳动力短缺，工资上涨以及消费者期望更快地选择更多产品交付和更低的价格，而这一切都不会给他们带来任何额外费用。尽管这在电子商务中是一个古老的故事，但在杂货业等其他行业中也是如此。
以Coop为例，这是一家总部位于奥斯陆的会员制合作社，主要为自己动手或DIY市场销售食品，消费品和产品。在食品领域，Coop占据了挪威杂货市场近三分之一的份额。保持领先绝非易事，因为它遇到了上面列出的许多问题。此外，还需要为分布在广大地区的相对较小的人口提供服务，因此合作社必须采取一些措施来控制其物流成本。
答案：早在2014年，Coop就在奥斯陆机场附近的杰斯海姆建立了一个新的高度自动化的560,000平方英尺的中央物流中心。DC目前处于355,200平方英尺的扩建中，每天处理480,000箱。它服务于挪威人口最稠密的本地市场。但是，该设施还可以对缓慢移动的物品进行集中分发，而这些物品的运输和存储费用昂贵，且存储在合作社遥远的区域配送中心中。
该系统的软件可创建便于存放的托盘，从而简化商店中的上架时间并最大程度地增加拖车的装载量。这些货盘被运送到Coop的区域配送中心，并在此交叉配送到本地商店。该策略减少了区域配送中心的运输和库存成本，并减少了将产品送入商店所需的处理量。同时，自动化可以减少错误。
与物料处理解决方案提供商（Witron Integrated Logistics）联合设计的物流中心也恰巧是世界上自动化程度最高，最复杂的杂货配送中心之一。
该设施包括高架式自动存储和检索干燥或常温产品的设施；冷藏食品应保持在35.6°F；水果和蔬菜以两种不同的温度（44.6°F和53.6°F）存储；冷冻室温度保持在-13°F。每个区域还包括用于纸箱存储的微型装载技术。
它支持每个区域的拣货流程，包括自动拣货，码垛和拉伸包装。它们包括：
订单拣选机械（OPM）：自动拣选箱子，自动堆垛和拉伸包装。
动态拣选系统（DPS）：体积太小或易碎而无法由OPM搬运的物品将存储在微型装载系统的货箱中。捐赠箱将自动运送到动态拣选面上，以便将光导拣选到运送纸箱。然后将这些纸箱传送到OPM区域进行码垛。
车辆拣选系统（CPS）：在该区域中，难以通过自动化处理的大件物品被存储在托盘级的区域中，该区域由单位搬运起重机进行补给。订单选择器通过语音定向以拣选到托盘。将完整的货盘手动拉伸包装并运送至运输。部分货盘被输送到工厂的其他区域，在该区域中它们被装满或用于装满货盘。
运输：运输具有四个缓冲自动存储和检索系统（AS / RS），为重力输送机供料，以存储和分级托盘，直到准备好将其装载到即将卸货的卡车上为止。
该设施总共配备92台单位负载和箱装起重机，以及超过40万个托盘或箱柜位置（见下文）。那是在目前正在进行的扩展之前。
根据物流运营总监Ove Bjorgum的说法，Coop在开始该项目时设定了三个目标。他说：“一个是增加吞吐量，另一个是创建更好的分类和包装好的托盘，然后将其发送到商店，第三是增加托盘的填充率，因为运输成本很高。” Bjorgum补充说，该设施正在实现所有三个目标。但是，与新设施的成功一样重要的是文化变革，伴随着从劳动密集型的传统流程向自动化DC的转变。他说：“我们要做的第一件事就是承认商业文化很重要。” “这导致我们投入大量资金来创造能力。”
Coop Norge SA的150万成员参加了98个地方合作社。它是挪威第11大公司，拥有28,000名员工，年销售额超过65亿美元。物流中心启用后不久，就收购了竞争对手，Coop运营着1100多家商店，并拥有超过30％的挪威杂货市场；它还经营165个百货商店。这些随身携带的产品适用于自己动手的市场，类似于您在True Value或Home Depot中找到的产品。
杂货店的规模不等，从30家大型超市（也出售非食品，如服装和消费电子产品）到便利店。Coop还为整个挪威提供服务，从人口稠密的南部奥斯陆（Oslo）一直到人口稀少的北部。一些商店距离物流中心多达1200英里。Bjorgum说：“我们是一个人口稀少的国家，我们必须为之服务。“运输代表了我们大部分的物流成本。”
送货上门和SKU激增等问题在挪威市场尚未像在北美或西欧那样普遍。同时，Coop正在努力解决类似于对全球物流和分销产生影响的劳动力问题。该项目启动时，挪威的失业率为3.3％，大约是当时欧盟平均失业率的三分之一。同时，平均小时工资约为每小时32美元。Bjorgum说，鉴于低失业率和一些Coop区域DC的偏远地区，仓库工作“没有吸引力”。
新DC之前的分销策略是区域化而非集中化。Coop运营着五个常规的拣货到托盘仓库，自动化程度有限，分布在包括奥斯陆在内的全国各地。所有区域均设有冷藏和冷冻产品以及水果和蔬菜的温度控制区；在大多数情况下，他们存储了在所服务地区出售的SKU的完整补充，包括滞销物品。到2011年开始规划新工厂时，Coop需要扩展其业务以适应增长。由于没有足够的空间来改造或扩展奥斯陆的仓库，Coop决定从头开始建造一栋新大楼。Bjorgum说：“一旦我们决定建立一个新的工厂，我们就知道我们必须研究自动化来解决我们所有的挑战。”
新设施还代表了一种新的分销策略。区域配送中心仍然管理快速运输的干货以及水果，蔬菜和冷冻食品。同时，物流中心不仅为奥斯陆市场服务，而且还是慢速运输干货和冷藏或冷藏物品的中央仓库。为商店建造货盘，然后通过区域设施进行对接。该系统还旨在根据产品移动的速度优化新设施中的产品存储，从而使整个系统更加高效。
Coop为在物流中心做介绍的幻灯片准备了一张幻灯片，他说：“从手动操作到自动化需要管理，组织和文化变革。”
Bjorgum同意： “我们的旅程需要一种全新的方式来思考管理，流程和能力。”在管理方面，这涉及从管理者被视为专家并要求将需要完成的工作的环境转变为在操作员是专家的地方，机器负责大部分工作，而经理必须成为真正的领导者。对于大多数来自旧的手工仓库的操作员来说，这种转变是从手工工作的环境开始的，工人是根据个人绩效来衡量的，而工资通常是由资历来确定的。
新的物流中心依靠团队合作和沟通，并强调持续改进。一种新的薪资结构是根据能力而不是工作年限制定的，通过了课程并获得了证书证明了这一点。这些都是巨大的变化。Bjorgum说：“现在习惯于按每小时的采伐量来判断的工人现在受到了复杂的期望。” “过去他们经常独自一人工作，现在希望他们与队友分享他们的知识，以不断改进。”
最初，工人受到威胁，尤其是在认证过程中。Bjorgum说：“但是他们遵循了这一过程，并且我们确保我们为想要学习的人提供了可用的资源。” “现在，他们为该设施感到自豪。”
第一步是建立团队文化。这个过程始于人际行为和沟通技巧。例如，早期的步骤之一是要求人们互相打招呼，以相互了解和建立面向团队的文化。
第二步是改变经理的管理方式。Bjorgum说：“我们有一种压倒性的'授权完成的事情'的文化，那里的仓库负责人是知道我们必须走出去的专家。” 现在，操作员是专家。经理们需要向他们学习，并带领团队比其他任何事情都多。”为了做出这种改变，Coop鼓励自主权和责任感。
Bjorgum说：“如果团队希望将一件物品从一个位置移动到另一个位置，以提高机器的性能，那么操作员应该能够与团队负责人交谈，然后采取行动。” “我们知道有时它们会失败，这是可以接受的。”他补充说，通过赋予团队自治权进行更改，DPS区域（从捐助者手提袋中挑选物品到运输手提袋中）的拣选率已经从350提高了。到每小时500个镐。
第三步是专注于能力和认证。两名全职员工的任务是开发课程，这些课程将获得运行新设施所需的技能证书。除了教学技能外，员工还可以了解为什么事情按完成的方式进行，以便他们了解自己的工作如何适应建筑物的整体流程。Bjorgum说：“证书向团队领导者证明，员工知道他们需要知道的知识，并被批准从事流程工作。” 除了日常职责外，还分配了一些员工来训练夏季的临时工作和审核过程，以查看是否存在差异或可以改进的地方。
最后一步，上线，也被设计为学习过程。Bjorgum说：“我们从干货区域开始，逐个温度区域进行温度区域划分，并开始逐家存储订单。” 在启动阶段需要付出很多努力来解决技术问题。一旦运行顺利，该区域便被用来培训人员启动该设施的其他区域。他说：“启动是一个非常混乱的时期。” “但是一旦区域稳定，您将拥有一个包含学习和集体能力的环境。而且，一旦团队使用该系统，他们就可以进入第三阶段，这是持续改进。”
Coop选择外包的一个领域是系统的监视和维护，该系统由Witron的现场团队进行管理。他说：“我们内部没有配备具有自动化和PLC背景的人员，因此我看不出这样做的意义。” “我们的口号是：如果您需要工具，则不是Coop员工。”
Bjorgum说，如果他再做一次，他将带一个团队到德国的一个站点，以便在上线之前从其他系统（如它们的系统）中学习。他说：“很容易低估运行这样的系统所涉及的复杂性。” “而且您必须记住，在仓库中，我们通常是边做边学。”
并且，当被问及下一步是什么时，Bjorgum指出了目前正在进行的扩展。新工厂启动并投入运营后不久，就收购了竞争对手，这促使该工厂增加了30％的销量。他说：“我们将拥有相同的技术，但拥有更多的一切。”
