文/张莉娜  物流管理杂志

　　如何在一年时间内，从一张白板起步，从无到有地建成一个让老板和自己都满意的[wiki]配送[/wiki]中心？
　　一年前，谭杰从一家颇具知名度的跨国公司，跳槽到爱士公司担任北方区物流总监。刚刚上任，就接到了一项颇具挑战性的任务：按照爱士公司的战略扩张需求，他要负责在一年内完成北方几个重点地区DC（Distribution Center，配送中心）的建设任务。
　　“好在是新建一个库，不是在原[wiki]物流中心[/wiki]的基础上改建，否则麻烦就大了”。谭杰对此深有体会。在原公司时，需要更新和改建的库房一直在为销售作贡献，已经是一个成熟的运作体系，改动时要求不能影响到公司正常运作，也不能完全砍掉旧库，因为废除的成本更高。
　　可以毫无羁绊地从头做起，正是谭杰选择这家新公司的原因之一。主营个人护理用品的爱士公司是一家合资企业，其主要消费者锁定为具备旺盛消费能力的青年群体。这家公司除了向各类专业的零售商供货，还建立了一套覆盖大城市的直营店体系。近两年，爱士公司成长势头不错，在中国内地以年均35％的速度扩张，营业额已经突破了24亿元。
　　从成立至今，爱士公司一直采用由上海总部直接向各地门店配送货品的模式。不过，随着产品范畴、消费地域越来越广，这种模式的弊端暴露无遗。在爱士的产品线中，有很多价值高、货量小但对补货时限要求非常强的产品，为了小小的一单动辄“千里奔袭”，势必让成本居高不下；但拼货又意味着时效性和安全性受影响。
　　销售预测的不准确，让这种矛盾更加突出。在爱士公司位于上海的物流中心，几乎24小时处于忙乱的状态，配送压力十分巨大。作为结果，为了解决突发事件和紧急状况所采取的紧急空运，消耗了爱士公司极高的物流成本。
　　显然，面对华北与华南市场的高速成长，依靠上海总部直送难以跟上配送需求的步伐。爱士公司经过董事会讨论，下决心在华南区、华北区建立独立的DC，以保证从上海总部发出的货物经过周转，在最短时间内满足北方大区近百个销售网点的实时需求。建设新的DC并不是件容易的事，爱士公司定下的原则是：要以最新的客户需求为导向，当然还要平衡成本与服务水平。
选址
　　刚刚来到爱士公司的谭杰，承担了规划和建设北方首个DC的重任。此前在跨国公司管理物流中心的工作经验，让他不至于临时抱佛脚，但在公司内，并没有可以借鉴的实际经验，团队成员大部分又都是搞销售出身的。谭杰作好了打一场硬仗的心理准备。
　　第一个问题很明显：DC到底建在哪里才是最合适的？谭杰从爱士的产品特点入手分析：个人护理品属于对补货要求高的产品，最怕的就是货架上出现过期产品，此外，新的产品一经电视广告宣传，各个门店和网点的销量马上就会有上升。在这种情况下，产品配送的前置期限（lead time）越短越好，换句话说，DC距离客户越近，就越容易保证送货的及时性，退货、调换货品等售后服务也可以得到提高，还有利于把来自分散门店的需求化零为整，形成一套微型的后方物流体系，使成本和时效得到改观。
　　北京当仁不让地成为谭杰的首选，这里是爱士公司北方区门店最多、销量最大的城市，还有极具潜力的市场有待挖掘，根据公司销售部的预测，北京地区在未来三年内的增长速度将超过公司整体增长速度的2～3倍。不出意外，谭杰的提议很快得到了公司高层的同意，接下来，谭杰和他的团队进入第一项实质性的工作：DC选址。
　　在北京周边的开发区和乡镇“浏览”一圈并进行了初步接触之后，谭杰和团队成员一致看好京南的一个开发区。这里与北京东部规划的物流园相比，显得简陋不少，但公路配货站扎堆，调配车辆和其他[wiki]运输[/wiki]资源很方便，白天进出京也很少遭遇堵车。经过测算，夜晚走货的箱卡从这里进入市中心只需要不到30分钟的时间。更为关键的是，这里的地价要比规划好的物流园便宜很多，此外，周边有繁华的小镇和旺盛的人气，生活成本却比闹市低不少，如此一来，至少库房未来几十名员工的衣食住行方便多了。
　　对于事关重大的选址来说，上述因素只是一部分，谭杰在当时至少还要考虑四五个相关的条件。比如，地块的可扩展性，一方面可以保证一期DC尽快开张，另一方面也要为未来的发展预留出足够的空间；七通一平的情况，是否配有完善的通信设施－DNN专线等，以保证与公司信息系统的对接；与所选地块相关的城市规划也必须了解，如果DC建好了，又碰上了政府的拆迁命令，那损失可就大了。除此之外，谭杰还准备了两套备选方案。
　　一份分析详尽的选址评估方案，在两个月后报到了公司。在方案里谭杰还建议，出于公司发展的考虑，买地不如租用合算。
　　公司很快做出了肯定的响应，在此后的一段时间中，公司老板亲自出马，并发动公司内外一切可利用的各种公关渠道展开工作，终于以较低的租金，与当地政府签下了一份为期5年的土地租借合同，拿下了谭杰和他的团队最心仪的那个地块。谭杰作为成员之一，也参与了整个谈判的过程。虽然公司为了争取更好的价格，最后拿到的地块形状与当时设想的并不一致，但总体上，谭杰觉得这是一笔合算的买卖。
建库
　　接下来的考验是建库房。谭杰倒不操心施工的问题，公司在建筑工程方面有一家稳定的合作伙伴，要完成一个中小型的物流配送中心，对这家建筑公司来说并不是难事，只是库区的布局、选材以及各种操作过程中所涉及的细节之处，一定要物流部主导，谭杰的部门提出的要求和设计就是公司的需求，更是未来DC能否成功投入使用的关键。
　　谭杰迅速进入状态，每天往返于办公室与建筑公司之间，为施工部门提出关键性的、有数字依据的建议。谭杰用老办法，根据销售额、货物品类和数量、[wiki]库存[/wiki]天数等数据，估算需要建立库房的仓储面积。
　　需要综合考虑的因素有很多。例如，有一种浴液产品，在旺季可售1.6万箱，淡季只有1万箱。这样一来，库房面积的大小就不可能取决于单方面了。如果按照旺季的数量布局，到了淡季就会闲置空间。如果按照淡季的数量布局，到了旺季可能就存储不下。此外，是否和采用何种货架，也直接影响[wiki]仓库[/wiki]的实际使用面积。如果仓库设计得够高，使用3层的立体货架，将会节约3倍的面积，有利于提高仓储产品的周转率。但若仓库的整体面积富裕很多，货架和相关的叉车投入就会显得没有必要。
　　谭杰的设计原则是尽量减少多余的投入，他的办法是将主要产品的储存情况比较搭配，估算大体的库房面积。在此基础上，对于小出库量的货物，只要利用零散空间即可，再不够使用还可以放置在货物缓冲区，这是谭杰根据以往的经验得出的办法。“没有十全十美的库房，预留出一小块地方作为储存或者周转的空间，可以解决不少大问题里面的小问题。”
　　一期工程最终设定为建立两个2千平方米的库房，采用较高的6.8米层高设计，这个量可以保障公司目前货量的处理，而且在二期工程不投入使用，公司销售量有爆发性的增长时，也可以通过上立体货架在短时间内实现扩容。
　　在工程即将动工的前夕，这家建筑公司还在谭杰这里得到了有关货物的属性和注意事项，货物数量、级别的参考数据，平均周转率及配套机械设备建议等各类参数报告，谭杰自己画了一张简图，细致地布局好了储存、分拨、行政和贵重品等区域。虽然并非出身专业，但这份简易的设计图纸还是在后来的施工过程中受到了重用。谭杰的同事开玩笑说：谁说搞物流的都是灰领，这可是大建筑师的水平呢！
　　鉴于相当一部分产品都是玻璃材质等易碎的外包装，谭杰给施工部门建议，保留足够大的包装空间；而对于需防寒怕冻的混合溶剂，则单设一小间保温区，实时温度监控，通风措施则采取密闭窗户，两头排气的办法；还有部分产品是十分忌潮的，谭杰要求一定要在出入大门的顶端安置防雨棚，以免雨季装卸箱式货车时，会有雨水浸入，同时将地基垫高一米多；谭杰还提出，精细产品不能够受到大量灰尘的影响，于是部分库区的地面从最初的水泥变成了环氧树脂。
　　谭杰还给了施工部门一个特别的建议：把库间距从25米扩展到40米。这个教训来自实际工作经验：有的物流中心看起来很壮观，但货车在库区只能侧身装卸，有的则只能进去而无法原路返回，泊车让路就要花去不少时间。谭杰计划在今后增加交叉理货的货物品类，加大库的间距之后，就可以让卡车在两个车库间自由通行了。
　　让他感到满意的作品还有站台设计，集装箱卡车出入的标准[wiki]月台[/wiki]高度是1.4米，箱货车的高度是1.2米。施工部门最初决定按照1.4米来建。谭杰考虑，虽然公司有用来跑长途和大宗货物的集装箱卡车，但数量并不多，70％以上的配送车辆其实都是小型的箱货车，实在没有必要垫高0.2米，这对货物出入库会形成阻碍。事实证明，谭杰的估计没有错，简洁方便的站台让出入库操作十分便捷。
启动
　　接下来的时间中，除了应付传统模式下的日常配送难题，谭杰还忙碌于该中心启用前的相关工作，包括运作成本的核算，组织结构的设定，以及如何在公司规定的成本控制下进行全方位的启动，新的挑战是如何让DC几千万元的投入与产出成正比。　　
　　半年之后，爱士公司上海总部之外的首个DC工程即将收尾。新库区总占地近两万平方米，一期两座库房主体各为2千平方米，外加辅助区域，足够承载包括北京公司在内的整个北方区每年10亿元销售额的货物流量。面对矗立在眼前耗费了自己多少个不眠之夜的仓库，谭杰感慨万千。不过，接下来的事情对他来说或许更重要。
　　谭杰正忙于DC运作方案最后的细节落实。在两个月前他递交给老板的一份运作成本报告中，整个DC的运作成本包括人员工资和福利，水电，电话费，相关设备的购置和维修，运输成本等等。相关的人员编制包括总经理、控制、操作、人事、安保（防损）五个钢性部门，还有一个关于管理工人的柔性部门。
　　但老板显然对成本控制不太满意。新的DC启动成本很大，正式运营后的DC当年成本核算为1500万元，对此老板没有说多少话，只是把费用与当年的销售额拿出来对比了一下。“市场竞争越来越激烈，行业利润不高，多想点办法开源节流。”一句话，报告被打回来重新编制。
　　经过一番修改，谭杰自认为已经充分考虑了成本节省的各种可能。比如，尽量避免购买昂贵的叉车，而是租用和购买二手叉车。在人力方面，按照公司销售淡旺季的差异，谭杰考虑正式工与小时工的数量搭配，正式工人成本高，而小时工人流动性大。最后，谭杰经过计算，确定了60％对40％人员配比，一方面可以缓冲旺季的压力，一方面也节省了成本。
　　新的运作方案确定之后，仓库启动工作的准备时间已经所剩无几。谭杰目前考虑的问题，是如何在启用DC的同时，保证零售货架上的供应不出问题。除了仓库设备、运输车辆的磨合之外，工作流程的磨合也将带来巨大的考验，这还不包括软件系统的上线，以及最有可能出问题的人的管理。
　　“又是一场新的战斗！”带着些许忐忑和一丝莫名的兴奋，谭杰又上路了。（本文根据现实商业场景改编，文中人物和公司名称均为化名）