全球化物流网络 首先，为了提高物流效率，Nike安装了订单管理系统和自动补货系统。 据悉，Nike采用的是集中管理的方式，所有的产品设计、工厂合同和交货等环节，都是在俄勒冈州Beaverton市进行规划和协调的。随着Nike变得越来越全球化，其供应链也开始细分。到1998年，Nike在全球拥有27个订单管理系统。 随后，为了在全球化竞争中占据有利地位，Nike着重对自有配送中心的布局进行了优化与升级。其中，作为扩张的一部分，Nike建立了三层货架的仓库，并安装了新型自动补货系统，以此保证在用户发出订单后48小时内发出货物。 其次，为了提升吞吐能力和库存控制能力，Nike采用了最新的技术，包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。 在新技术的支撑下，Nike在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵Nike的配送中心。所有的产品都从孟菲斯发送到美国各地，每天能发送35-50万单位的衣物。 再则，为了减少人为出错的几率，Nike引入了语音识别系统。其设计原理是，该系统使用前，会先对每个操作人员进行发音采集，由操作人员培训系统，让其熟悉每个人的发音特点。不管说的是湖南话，还是说的四川话，只要系统熟悉了发音风格，就会忠实执行。 Nike之所以会引入该语音识别系统，主要是为了解放操作人员的双手，提高工作效率；同时也能适当降低工作的枯燥，减少出错率，从而确保Nike产品能够便捷地被传送至不同的操作区。 建立现代化配送中心 为了满足货物配送需求，Nike的孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总存储面积达到了125万平方英尺；并增加了一个新的收货系统、一个13英里长的传送带，以及一个翻板式分拣机。 同时，Nike采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，实现了无纸化分拣作业。在该系统下，Nike的吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。 除了在美国，Nike在其他国家也加强了物流系统建设。例如，Nike在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，根本无法做到非常细致的客户服务。对此，Nike关闭了所有的仓库，只在比利时的Meerhout建造了一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。 采用第三方物流模式。 为了支持电商业务，Nike选择了第三方物流模式，以UPS环球物流实现Nike从虚拟世界到消费者家中的快速服务。 UPS环球物流接受Nike过夜、第二日运送等订单，还附加进行了存货管理、回程管理，以及客户呼叫中心的管理。UPS在路易斯维尔的仓库里存储了大量的Nike鞋及其它体育用品，每隔一个小时就能完成一批订货，并将这些Nike用品装上卡车运到航空枢纽。 这样的物流业务外包模式，不仅有利于Nike降低人工成本，还使其加速了资金周转，从而增强了核心竞争能力，并获得了良好的顾客服务。 自动化分拣和发货： 自降低出错率。据悉，Nike中国物流中心（以下简称CLC）配送的一般流程主要分为四个步骤： 首先，接到订单，区分订单大小，仓储区取货（大单仓储区整箱配送，不足部分由小单模式配送）； 其次，仓储区整箱订单货品通过传送带运至二楼分拣区，操作员和传送带两次核对分拣； 第三，订单货品的余额件数由三楼操作员人工补货，传送带运至二楼，自动分拣机验货、装箱； 最后，由传送带运至一楼、扫描核对、装车、发运。发布于 2018-02-12 在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，直到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。 今年（2018）3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付的订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。 为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。 目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。 近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次；鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。 需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。