1.Seth
翻看一些VMI的讨论，大多认为只是采购商强势的证明，大多也只是供应商持有库存而非供应商管理库存的有名无实。
因为实行VMI对于采购商来说，好处是显而易见且实实在在的减少呆滞，减少积压，可以省出大把大把的现金，所以也普遍认为这应该是采购商去大力推广的。
对于此，本人倒是有点不同的看法。我认为VMI应该是有实力的供应商去主动推动的。
首先，实行VMI对于供应商的管理能力要求是很高的，如果采购商只是为了推进资金周转，单纯的把库存推给供应商，极有可能遇到扶不起的阿斗，到头来是得不偿失。
其次，以供应商的角度主动去推动VMI，对于客户的益处，他们能实实在在的理解，不需要去给他们画饼。主要的点只要放在如何打消他们关于相关信息共享的疑虑上，当然这一点在当今诚信和契约精神缺失的中国也得好好下功夫去设计出可行的体制流程才行。
第三，大家讨论最多的还集中在实行VMI看不到对于供应商的利益何在？不但背负了库存，还得耗费更大的管理成本。这也是大家认为采购商强势的主要原因。
其实不然，如果实现真正意义上的VMI，对于供应商来说也是益处多多的。站在供应商角度想一想，如果通过VMI对于客户的材料消耗，需求波动都能通过信息共享自己分析得出，那对于自己的生产计划，需求预测还需要花费多大的精力去做呢？
再试想一下，如果供应商能够推动所有的客户实行VMI，那对于自己实现精确生产，库存的灵活响应那都有莫大的好处。而增加的管理费用能否通过计划，预测部门的削减平衡呢？咱们再深入一点，如果继续与CRM结合起来呢？
我不是技术的大牛，所以对于实现的技术细节欠缺认识，实践经验也不丰富，这一点点浅见可能有失偏颇也趋于理想化。欢迎大家拍砖和讨论。
2.linda1956
支持一下，发表一点我的拙见。
我觉得以目前的行业现状来说，真正能够推动VMI的供应商并不多。就我所在的电子行业来说，除了几家大牛的采购商也惹不起的供应商外，大多数中小供应商还是处于被动状态，听从采购商的指挥，将货物交给采购商指定的第三方物流公司做VMI，等到采购商需要的时候才发生货权转移。在发生货权转移之前的所有的仓储费用包括进第三方物流公司的登记费都是供应商自己支付。所以大多数的中小供应商还处于忍气吞声的被动地位。
当然，从理论上来讲，VMI库存确实具有很大的灵活性，这点不假，但是我认为在建立在供采双方平等、互信的基础上，并且对信息的透明度要求很高，如果供采双方可以在平等互信的基础上互相开放各自的信息系统，供应商实时掌握采购商的需求，采购商实时掌握供应商的生产情况，那VMI是共赢的，尤其对于广大的中小供应商。但是遗憾的，对于大多数的中小供应商来说，没有自己的信息系统，也没有研发实力与采购商实现信息共享，只是通过邮件、传真、电话来办公，产品没有竞争力，时时面临着被采购商换掉的危险。因此在这部分供应商这里，VMI变成了借着时髦名词转移风险的接口。
seth回复：其实任何一方的强势都是违背打造和谐链条的初衷的，事实真如此的话，那说明国内还不具备施行VMI的土壤，不管是意识上还是能力上。看看VMI的历史，本来就是P&G跟沃尔玛这些大牛搞出来适合他们的东西，或许我们也能研究出适合国情的VMI。
我认为真正的VMI建立在平等、互信、共享、透明、共赢的基础上。但是试问在目前的市场环境下能够做到以上几点的又有几家呢。
首先说平等，在目前的市场环境下，对大多数的中小企业的供应商来说，跟采购商平起平坐是一种奢望。
再说互信，信任这个东西说起来容易，但是实际操作中太难了。举个例子讲，如果供应商做VMI，采购商甲和乙根据物料的实际使用情况向供应商下采购订单，那么供应商可以在供应甲的料需求不急的时候可以先给乙，这时候提心吊胆的就是采购商了，一旦供应商的产能跟不上，到时候采购商的产线就会面临断线的风险。谁能保证供应商一定可以准时交料呢？
再来共享和透明。谁都知道信息的共享度越高，供应链越透明，那么合作就越顺畅。但是就像我上面所说的，大多数的中小供应商根本没有自己的信息系统。就算有信息系统，双方共享的信息也是有限的。所以信息共享程度不高，供应链不透明。供采双方的沟通不够，供应商不知道采购商预期的采购计划，采购商不知道供应商预期的生产计划。那么就只能是由占主导地位的一方来说话。
共赢，共赢建立在以上几点的基础上，没有平等的地位，缺乏信任，信息的共享度低，供应链缺乏透明性，这样的管理体制下何谈共赢？
3.Roy
最近在学习CPFR项目，跟VMI很象。说说我的看法吧。
1.供应商主动说做VMI，并不是因为供应商要多强，最深层的原因是吃足供应链苦头的供应商为了让自己吃的苦头埋单更明白一点。因为牛尾效应才是供应商做冤大头的核心问题，为了消除牛尾效应，不得不打破很多的批量供货原则，按时下单原则等，这个时候就有VMI的原始动力了。
2.VMI一定是要双赢才能够持久做下去的。一个买、一个卖，怎么双赢？这个时候双方的FOCUS是在最终端产品的表现，而并不是单独地看供货价格或采购批量。通常取舍的方案是供应商能够得到更多的供应份额和下游的具体信息，而需求方能够享受到供应商享受更多的快速反应。这里共享的是双方的资源和信息，所以并不是单方对利润的追逐。所以，双方对项目目标的一致性是最重要的。
3.做到VMI，意味着更多的互通互融，这时候双方的信任和沟通可以是到顶级的水平，一旦双方有一方耍小计谋，互信有问题，就让项目难以持续下去了，正所谓一朝被蛇咬，十年怕草绳啊。但毕竟是两个公司，不同的老板，如何让互信长久并且及时沟通，真不知道这里如何能够突破到双方共同承担责任的局面。我个人觉得这是在中国最难突破，也是最具挑战的一个点。
4.最后就是供应商如何放弃所有过去管理客户的方法，而真真切切地站在客户销售的角度来管理客户的产品和计划，这样才能让VMI形成一个统一的执行状况，这里花的就不单是成本和服务了，更多是意识、理念以及价值观。双赢，一个传说中的词语。想好了怎么双赢，就知道VMI可以给你带来什么。
4.johnchengbj
VMI对供应商的最大好处就是灵活地安排自己的生产。这也是VMI的精髓所在，是在真正的供应商设置安全库存，补货策略的前提下才能实现的。
5.helendon
我不认为，VMI的库存一定是比MILKRUN的库存高很多，MILKRUN的库存是在供应商的出库点完成OWENERSHIP的转移，对供应商来说也是一个保护同时也降低整个供应链环节上的成品库存。客户如果真的能做到MILKRUN说明它对库存和计划的管控是非常严格的，在途的库存也计算在整个库存构成里，所以相比于VMI来说，更加精确和优化。
