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代理商在中国经营这么久了，存在尤其一定的价值，比如跑市场、与客户交流、订单处理、压货垫资等等。但相应的，在代理商环节要切掉的毛利也是相当大的。
随着市场的逐步规范，也许代理商的作用会开始转变，将商流和物流分开。由品牌商来负责物流体系的搭建，代理商只提供地方营促销及巡店服务（如果他们愿意的话）。这样品牌商对大型商超只需要对接他们的区域配送中心，对中小型便利店，交由大型大型商超代为配送。这样化零为整，可以降低流通环节的成本，也有利于提高供应链的透明度。
困难肯定很多，毕竟动了现有渠道商的奶酪，在构建新渠道的时候肯定会有博弈的过程。但随着竞争的加剧，为了获得市场和提高获利能力，这都不是事了。
康师傅借助集团内顶通物流，实现了对于二阶经销商的库存整合，把原有经销商业务拆分为物流和营销两个部分
可学习欧莱雅，十多年的VMI模式控制经销商及渠道库存，但未介入经销商的物流
厂商和客户基本不变，渠道升级过程基本是革命原有渠道，通路透明之后原有渠道的价值就剩下垫资和物流两样了，短期可以试试，长期只有一个最终渠道商
这家伙很懒，还没有设置简介
