随着外资超市的不断进入，国内连锁市场的竞争日趋白热化。物流作为“第三利润源”，已经成为连锁超市企业的核心竞争力之一。越来越多的内资和外资超市根据门店数量的增加建立了物流配送中心，一些覆盖全国的超市企业甚至还在不同的区域分别建立了配送中心。
    奇怪的是，不少超市企业的配送中心非但没有成为利润源，反而产生巨额亏损，让企业背上了沉重的包袱，这其中还包括一些外资超市。
对此现象，笔者通过亲身实践进行解读，并试图提出解决问题的方法。
首先，物流方面的负责人在企业结构里，职位低，很难将真实情况反馈到决策者处。
    通常而言，在连锁超市，物流业务受采购部门、营运部门（店铺的管理部门）或财务部门的领导，即使是独立出来的部门，地位也不高，缺少应有的话语权，于是，建设性的意见无法传递到高层，缩减物流费用、提高物流效率就成了一句空话。
    其次，采购部门、营运部门等部门的收入中均含有物流成本，可企业对这些部门进行考核时，往往忽略了他们的物流成本。于是，物流成本就像“唐僧肉”，哪个部门都想咬上一口。在业内，这是一个非常普遍的现象。
    “商品的毛利不能再降了，否则达不到公司的指标，不过在配送费方面可以有一些让步。”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略。
    一般来说，进入超市配送中心的商品要收取2.5％—3％的物流配送费。然而，物流配送费只是作为供货合同的附属条款之一，由采购人员与供货商谈判决定。物流配送费既然不是考核指标，自然可以被采购人员大方地送给供货商。事实上，商品毛利和物流配送费在供货商眼中都是利润，并无本质区别。就这样，供货合同的签订以物流利润的牺牲作为代价。
    一些公司为了防止此种情况的发生，要求供货合同签订时配送费的收取比例需由物流负责人批准。但我们可以想象，一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话，在地位严重不对等的情况下，如何能够坚持自己的立场？
贴牌产品本应给超市企业带来高利润，而且由于它的进货价格低廉，还可以帮助企业树立良好的形象。但是，不充分考虑物流成本，很可能造成超市亏损。
    某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品，然后用自己的运输车辆长途运输到北京。理由是广州供货商的供货价格比北京低，商品的毛利高。事实果真如此吗？如果算上长途运输的刚性成本和这个过程中各个环节运营成本，从广州采购比从北京采购成本至少高10％－15％。为了“充分利用自有车辆”，该公司用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉，又从北京向广州运送大量的古船面粉、二锅头酒等低货值重货，物流成本一次次被置诸脑后。结果是，采购部门和店铺都完成了毛利指标，企业却亏损了。
    促销是超市聚拢人气的利器之一，通过与供货商的谈判，以相对较低的进货价格，在不影响毛利，至少是不亏损的前提下，达到较高的销售额。但是，当配送中心面对一个区域时就要谨慎考虑了。例如，整个北方区促销天津产区的米，超市的配送中心在北京，因此天津的供货商先将米送到北京，如果天津店也参与促销，部分米又得从北京运回天津。实际上，供货商完全可以把这部分米直送天津店铺，可以降低超市和供货商双方的成本。
    究其根底，仍是因为决策之时促销产生的物流费用未被计算在采购成本中。
“黄金周”是连锁超市的销售旺季，也是物流部门最繁忙的时候，同时销售额成为公司的重中之重，物流部门在这一刻被无情地遗忘，于是产生了“囤货”。“囤货”指“黄金周”前超市大批量购进某些商品，如可乐等饮料、食用油等，以低廉的价格吸引顾客。由于事前没有经过科学的估算和统计，囤货往往对企业的运营产生长期的负面影响。本来是为7天长假准备的货物，却卖了70天。采购员一次不合理的囤货，可以让企业销售将近一年，最后部分商品过期，追究责任时发现，采购员人已不见。
    商品在配送中心存放，不会体现在采购部门和营运部门的成本中。但随着时间流逝，为此支付的仓库租金、配送中心人员的成本等都会不断地消耗商品的毛利。
囤货的另一弊端还在于，这些商品往往是市场上很抢手的，供货商或者根本不进配送中心，或者只支付很少的配送费。与此同时，配送中心可能需要临时租赁仓库，增加仓库工人，这些物流成本最后还是由超市企业自己承担了。
    另一方面，采购人员为了完成囤货合同，却毅然牺牲物流成本，不收或只收很少的物流配送费。
    其三，店铺不合理订货，无谓地消耗大量物流费用。
关于订货，有位连锁超市的总经理讲过一个真实的笑话，他到某店检查工作时发现一员工正在写订货需求，内容是A商品10箱、B商品10箱、C商品10箱……，他把这种订货戏称为“傻瓜订货法”。
    这种极端情况当然属于个例，但不科学的订货时有发生。例如，某商品销量非常好，采购部门在配送中心的库存也很充裕，为了确保本店的销售额，各店铺不顾自己的实际销售能力，争先恐后地把商品订到自己店铺，使配送中心库存不足。部分没抢到货的店铺通过上级领导协调从囤货店铺调货。一段时间过后，由于囤积的商品销路不旺，高库存又使各店铺的财务报表非常难看，店铺又会申请将商品调回配送中心。
    于是乎，配送中心的车辆先是在配送中心与各店之间奔波，然后又在各店之间搞“乾坤大挪移”，最后还得来一次“大回收”。配送中心在送货与退货之间徘徊，总运费急剧上升，对各店铺成本却没有任何影响。
    订货不合理的另一现象是对物流配送所需时间考虑不足。
    一者，店铺经常在促销前一天的下午甚至晚上才下订货单。物流配送需要经过订单处理、商品分拣、集货核对、装车运输等很多环节，因此无法及时送货。
    二者，采购向供货商下订单较晚，促销前一天供货商才将货物送到配送中心，经过收货、系统录入、商品入库等环节后方能进入分拣程序，而此时店铺的订单已被系统按缺货处理。为了维护企业形象，配送中心再次作出牺牲，使用小货车，不计成本地加急送货。
    其四为退货。
    退货分为两种情况，订货不合理造成的高库存退货和对商品维护不当造成的残品退货。退货都需要用车辆拉回配送中心，并进行二次收货，二次分拣，高库存退货还将再次被送到店铺并产生二次配送费。然而，在退货过程中消耗的人员成本和运输费用不会被纪录到任何一个店铺，只体现在配送中心的财务报表上。因此，营运部门不会从销售和货品管理等关键环节上上控制退货，相反，为了让营运部门各店铺的财务报表更“好看”，他们还会鼓励店铺尽快将退货退回配送中心。
有人将物流成本形象地比喻为“冰山”，喻示着人们只看到了冰山漂浮在水面上的部分，而沉在底下的部分远远大于水面上的部分。连锁超市内部消耗的物流成本也是如此。它就象沉在水面下的冰山，还没有被企业发现和重视。
    若想彻底消除连锁超市物流之痛，使之转化为第三利润源，企业的管理者应像重视销售额和毛利一样重视物流成本，把它量化并加入到对采购部门、营运部门的业绩考核之中，从源头控制物流成本。