很多组织都会在企业文化宣传册、办公场所墙壁、每年工作报告、领导人讲话中，时不时提到以人为本。王二也是如此，经常说说这个词，显示自己比较有学问。

　　按照王二原来的理解，所谓的以人为本，就是特别关注员工的需要，通过各种手段让员工满意，创造和谐的工作氛围，从而提高他们工作的积极性、主动性。简单地说，就是善待员工。但是，在向仓库骨灰级大“库头”迈进的过程中，王二发现这种理解有失偏颇。

以人为本的本意，应该是把人当做工作成功的根本。组织的发展要以提高人的能力、技能为核心，并通过一定的激励手段，让员工自发地、主动地去解决发现的问题，不断提高工作标准，改善工作绩效。不是把员工当成执行指令的工具，而是作为有决策能力的‘’人‘’，是工作的发起者、实践者，甚至决策者。既要用他们的手，更要用他们的脑。

　　而在传统的责任划分中，经理就应该计划、管理、控制、改善，而员工则只是简单地照做。这意味着由经理来规划做什么及怎么做，给员工下达具体的工作指令，而员工只需不动脑筋地按被告知的方式照做就可以了。

　　但是，今天的员工，尤其是00后，已经不满足于只做常规的重复性工作，不管这样的工作会带来多少报酬。他们非常希望在自己的工作中加入创造性的东西，例如独立思考、由自己决定做事的方式、在组织中发出自己的声音，更强调独立性、关注个性。因此，要想办法让员工觉得自己的工作是有价值的，在工作时既能动手又能动脑，这一点至关重要。

　　与此相对应的还有一点，现在仓库基本都会使用WMS，工作流程一般是固定的，很难调整，毕竟能够支持工作流程自定义的系统不太多。所以，WMS在一定程度上限制了员工改善工作绩效的努力。但是，如果在互联网上搜索使用WMS的不足，许多搜索结果都会显示：WMS系统只有优点，没有缺点。第一次看到这句话的时候，王二很是倒吸了一口凉皮。

　　员工在工作中发现的问题，不一定比管理者少。发现问题漠然视之，等待领导安排，还是主动想办法解决，反映出两种截然相反的工作态度。举个例子，王二了解到某个门店要求使用某指定的货运公司发货。但是，这家货运收货点特别偏，每天要多花很多时间去送货。因为是门店指定的，所以配送人员不敢随便换用。王二于是直接打电话给门店经理，了解到对方并不要求非要使用这家货运，只要能及时到货就行。本来一个电话能解决的问题，拖了几乎3个月的时间才解决，浪费了很多不必要的资源。

　　要让员工主动改善，从而去探寻更优的工作方式，管理者的关注和回应很重要，必须对员工为改进工作而提出的建议显示出积极的回应，而不能打击或置之不理，并试着找到任何给员工改善带来不便的障碍解决掉。

　　另外，工作改善不能漫无目的地进行，要提出适当的目标，如本月仓储成本降低1%，并通过竞赛或游戏激发员工兴趣，鼓励他们想出解决的方法和措施。如果找到了可行的方案，应该马上实施以测试效果，且在得到收益前给予相关人员奖励。