物流总监的烦恼作为刚成立一年的某大型机械制造企业的物流总监,从马总刚接手部门管理的两个月情况来看,在强劲的市场销售促进下,企业产品已经出现了供不应求的状况——这对于一个新兴企业来讲,无疑是一个良好的发展兆头。但问题和烦恼也随之而来,在刚刚召开的月度生产总结会上,各个部门总结了上一个月的生产管理情况,共同探讨应对旺盛市场需求的办法。生产、采购、技术和销售等部门都积极表态,完全有信心跟上客户需求。但前提是,物流部门必须改变几个月以来的运营管理状况,提供有力的物流保障。于是,大会议题的焦点迅速切换到物流部:采购部——物流部提供的库存数据不准确、不及时,造成很多不必要的紧急订单采购,成本居高不下,供应商也是敢怒不敢言。生产部——上月由于缺件、上线配送不及时和发错零部件,造成了6次停线事故;随着产品类型增加,大量零部件积压在车间,还经常出现缺料情况。质量部——本月出现了两次未经质量部同意,物流操作人员擅自将待检零部件向生产线配送的情况,虽然满足了生产的紧急需求,但也带来一些最终产品的质量问题。财务部——上月的零部件库存资金积压已远远超过了核定目标;零部件库存账目调整无从下手;部分供应商的对账、结算问题迟迟没有解决;物流部数据录入处理经常出现拖延和录入错误的情况。安全管理部——物流部在配送作业过程中,牵引车、叉车在厂区内经常超速行驶,加之供应商送货车辆在厂区内随意停放,在出了两次安全事故后,情况还没有根本好转。人力资源部——上月物流部门增加了15名操作人员,仍然在喊人员紧张……实际上,马总也是有苦难言:虽然按照ISO质量管理体系要求建立了各种流程制度,但物流部还是问题不断:供应商送货单据不规范;供货周期、频次和批量难以控制;新产品技术更新频繁;物流管理信息系统迟迟没有提上议程;生产配料十分复杂、被动;库房面积、物流设施、人手越来越紧张,不断有老员工辞职……的确,目前的物流运营管理、特别是零部件物流的管理还存在诸多问题,直接结果是,物流已经成为了企业迅速发展过程中的一个瓶颈。现在马总的烦恼并不是会场上的尴尬和压力,而是在于寻找一个能够快捷、有效地突破目前物流瓶颈的解决方案。
　　物流瓶颈的冰山
　　作为企业咨询顾问,林君以难得的耐心听完了马总的倾诉。“管理混乱,效率低下!”林君说话毫不留情,“实际上,很多生产制造企业都在一定程度上存在您所面临的物流瓶颈问题,特别是新成立的企业,这种物流部门在企业生产经营会议上引起‘公愤’的场面也不时发生。但这一切都是我们所能看到的海平面上的物流瓶颈冰山一角。”林君认为,企业物流瓶颈的表现形式多种多样,因为每个企业的情况都不一样。但企业物流瓶颈产生的根本原因,是物流瓶颈冰山隐藏在海平面下的部分。一般而言,除了企业外部环境(法律、政策、地理位置与交通等)有着对物流瓶颈产生影响的因素外,企业物流的内部运营管理包含三个层面:战略决策层面、运营管理层面和物流操作层面。林君指出,一般情况下,物流运营都不是制造企业本身的强项,更不会是企业发展的核心竞争力。也正因如此,很多企业在前期规划中往往把精力集中在技术引进、产品设计、工程建设、产能规划与销售市场等方面,忽视了物流这个串联采购、生产、销售与财务的支撑平台,这也是物流瓶颈产生的重要原因之一。一旦物流成为生产制造企业发展的瓶颈,企业必须从物流运营管理的三个层面进行全方位审视,寻求突破物流瓶颈的方法。首先,调整企业采购、生产与物流策略,逐步树立生产制造企业在供应链中作为链主的核心地位。
　　在传统的生产制造企业,目前在客户需求多样化的市场环境下,企业物流基本上还处于这样一种松散状态:一方面,采购物流由供应商主导,供应商送货上门,厂内物流完全自己营运,销售物流部分由自己营运,部分使用社会资源;另一方面,大量依赖生产计划,采购订单和销售物流依赖月度生产计划,厂内配送物流依赖日生产计划,经常处于面向库存采购、生产、销售的管理状态。在这种情况下,企业的供应链由于物流的人为分割而处于断裂状态,资金流、信息流也成为一个个相对独立的“孤岛”。因此,生产制造企业要突破物流瓶颈,最根本的就是要根据企业发展阶段、产品结构、市场策略以及物流能力等客观条件,在推式供应链与拉式供应链之间进行权衡,建立拉式或推式或二者相结合的合理的生产制造系统和物流运营服务系统,建立生产成本、物流成本(含包装)分离的采购体系,对销售物流服务网络进行优化,加强对整个企业供应链的管理和控制,对上下游的企业施加积极的影响,争取成为企业供应链的链主。
　　其次,建立企业精益物流管理体系和物流管理信息系统,打造“四流一体”的现代物流管理平台。实际上,企业物流运营过程中出现一些问题和情况都是正常的,因为很多具体的外部或内部因素都在发生着变化。但是,如果出现的这些问题情况完全处于一种似乎难以控制的离散状态,那么,建立企业的精益物流管理体系和物流管理信息系统就成为一种突破自我的必然选择。而建立完善的物流管理信息系统的最终目标,是把生产制造企业的商流、物流和资金流最终融合为信息流,给企业搭建一个“四流一体”的精益的现代物流管理平台。
　　从管理层面看,物流管理信息系统必然促进企业业务流程的优化、物流作业设备的机械化以及物流管理运作的标准化,从而突破了供应链物流管理在业务流程、物流标准以及物流效率方面的瓶颈。从操作层面看,这为基层的操作人员提供物流操作的框架图和路线图,所有的物流操作都在构思精密、分工明确的信息系统中进行,物流操作更加准确、规范、精益,作业效率也会大大提高。
　　最后,完善企业文化体系与企业管理制度,营造良好的企业发展与员工成长的氛围。作为企业的“第三利润源泉”,物流不仅是联接和实现采购、生产、销售的供应链纽带,而且是最终实现企业价值与顾客价值的重要载体,在市场经济日益发达的今天,物流存在的意义并不在于其本身,而是成为事关企业长期发展的重要生命线之一。在生产制造企业,由于物流本身在企业生产经营过程中的纽带作用,加上自身运营并非绝对完美,物流部门往往处于一种“四面楚歌”的境地,很多问题都可以在物流环节找到“瑕疵”,物流管理与操作人员往往成为被其他部门转移责任的“替罪羊”。因此,如果没有良好的执行文化、管理制度与员工成长激励机制,仅仅有良好的物流模式、物流技术、工具与方法是不够的。事实上,很多企业物流管理瓶颈产生的原因就在于此。

海阔天空：

老板是做什么出身的，销售还是物流？这个决定了公司的工作侧重点和工作的推进难度状况，我推测大部分制造业的物流负责人都是从销售转过来的，造成库存积压的问题主要不是物流部造成的，是营销模式和品牌的构建出了问题，物流部看到的只是在营销模式和品牌构建失败情况下的结果，过程是错的，结果肯定是错的，制造业的物流总监压力非常大的一部分原因是在营销模式太死，品牌构建没有结果下展开工作的，在总经理办公会议上一定是众矢之的，遭受指责的，原因是谁都不想为高库存带来的公司压力埋单；还有一方面是绩效考核出了问题，就是说销售人员的绩效考核通常不包括物流指标的考核，这样在管理上是脱节的，考核什么做什么是中国企业的通病；在老板的传统思维里，销售是赚钱的部门，物流是降低成本的部门，而这样的思维就是错的，销售和物流是连在一起的，也就是说公司的价值要通过销售和物流共同作用来实现，楼主说此公司是大型机械制造业公司，在我看来只能称得上是中等规模的公司，这样的公司管理起来非常难，因为老板的思维模式没有变，公司的发展又只能向前冲，这个难度是很高的；如果一个公司的发展总取决于外部环境，这样的公司一定是失败的，中等型的企业要向内求，找自己身上的原因，举个例子：一个公司的“战略”是不是很明确？老板可以突然把高管请到会议室，马上写下公司的战略，你试一下就知道了，一定是还几个战略和想法，不信你可以试试，公司的高管对公司的战略方向都会有不同的回答。物流也一样的，不同的角度会有不同的答案的。

建立企业精益物流管理体系和物流管理信息系统,打造“四流一体”的现代物流管理平台。实际上,企业物流运营过程中出现一些问题和情况都是正常的,因为很多具体的外部或内部因素都在发生着变化。但是,如果出现的这些问题情况完全处于一种似乎难以控制的离散状态,那么,建立企业的精益物流管理体系和物流管理信息系统就成为一种突破自我的必然选择。而建立完善的物流管理信息系统的最终目标,是把生产制造企业的商流、物流和资金流最终融合为信息流,给企业搭建一个“四流一体”的精益的现代物流管理平台。
　　从管理层面看,物流管理信息系统必然促进企业业务流程的优化、物流作业设备的机械化以及物流管理运作的标准化,从而突破了供应链物流管理在业务流程、物流标准以及物流效率方面的瓶颈。从操作层面看,这为基层的操作人员提供物流操作的框架图和路线图,所有的物流操作都在构思精密、分工明确的信息系统中进行,物流操作更加准确、规范、精益,作业效率也会大大提高。

最后,完善企业文化体系与企业管理制度,营造良好的企业发展与员工成长的氛围。作为企业的“第三利润源泉”,物流不仅是联接和实现采购、生产、销售的供应链纽带,而且是最终实现企业价值与顾客价值的重要载体,在市场经济日益发达的今天,物流存在的意义并不在于其本身,而是成为事关企业长期发展的重要生命线之一。
分析的很有道理：但是用在这个企业上显然不合适的，这些都是跨国公司的思路，用在中国企业上一定会死的，原因很简单，中国企业太小了，想一下，惠普是联想的多少倍？海尔是IBM的多少分之一？不管是销售额度还是纯利润都比人家差一大截呢，管理体系一上就死，上信息系统基本上是空转，从描述上看，激励机制和企业文化都是空的。
这样的企业要问老板如下问题：
1.产品或者服务卖什么？
2.在现有资源条件下如何以小博大？
3.在一定的市场空间条件下如何竞争？
4.品牌形象如何塑造？
5.让客认可的诉求是什么？
6.销售模式如何构建？
7.在现有财务条件下如何把采购、供应商、经销商的资源整合到一起？
8.在给定的销售模式条件下如何构建物流体系？
9.现有管理人员存在哪些不足？实现管理的目标的主要障碍是什么？
10.在现有的人力资源情况下如何实现既定目标？
我个人认为这些是老板彻夜难眠思考的问题，这些艰辛如果没有做过老板是体会不出来的，这样的艰辛和痛苦也是难以明说的

dorothy526：

资金流，信息流，物流，不管企业的大小，掌握这”三流“是一个企业正常运转并能盈利的基础。所以面对目前制造业出现的物流瓶颈归根结底还是老板对这三匹马的重视程度