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工序间库存换算成金额来认识现状

要把随意的生产组织方式变为单件流， 首先必须改变作业员的意识。那么如何展现工序间的库存的坏处，让全体作业员都觉得没有库存会比较好，进而大家一起努力削减工序间的库存呢？ 把工序间的库存换算成金额是比较有效的方法。

这个金额不以零件材料购入的金额×库存个数来表现，而是以加上附加价值后的金额来表示更有真实感。也就是说，从购买零件材料进厂开始，收货、检查、搬入仓库都花费了人工。当然这部分费用也要加上去，仓库中放置的材料部件的单价=购买单价+α的增加部分。

同样，在生产线内第2工序加工完成的半成品，比起第1工序加工完成的半成品，提高了其所赋予的附加价值。

把这样计算出来的工序间的金额给作业员看，开展降低金额的活动的话，工序内库存就会减少，生产线也会变得更加流畅。

降低工序内库存不仅是为了削减库存金额，不良也会由于更容易追溯真因而降低。

而且，作业时间波动的问题和人员移动的浪费也能看出来，浪费减少了，产量也就能得到提升。

综上所述，为了比较改善前和改善后的变化，准确把握各工序间的库存量、直通率或不良率、人工效率［产量/（1人*小时）］的现状，然后推进改善是十分必要的。

特别是预先拍摄改善前的照片和录像，之后整理数据和成果、发表资料就会变得很轻松。

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清除工序间的半成品

作业员的意识变化后，要做的是把生产线改善为能够实施单件流的生产线。

迄今为止，工序间有很多半成品库存的生产线，要把这些半成品库存都清除，变为工序与工序之间只能放置1个的状态。这时有些作业员会因为不能按自己的节奏工作而产生抱怨。比如在等待很多的时候，叫喊着“太闲了太闲了”，有的员工会抱怨没时间去取材料。

任何人，被剥夺了他习惯的工作方法都会产生不满。

对于这些不满，以坚决执行单件流的决心来面对是非常重要的。例如对于等待太多、太闲的人，说明等待本身的重要性，让他执行等待。对于没有时间去取材料的人，建立零件材料让其他人员巡回搬运的机制。

像这样推行1件1件流动，等待多的工序、忙碌的工序会显现出来。也就是说，平衡的不佳就会一目了然。把这个平衡的不佳的问题改善后，削减1—2个人应该是可以的。

把削减下来的人员分配到配料的人员中，生产效率会不降反升，使生产以有节奏的方式进行。

而且，由于减少了工序间的半成品库存，放置半成品的空间节约出来了。此时，把工序排紧凑可以缩短人的移动距离。当然生产线的长度也会变短。

清除工序间的半成品库存和实施单件流，是推进丰田生产方式的第一步。

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产品的传递方式

生产小型产品时，作业完成后作业员只要1个1个地放在下一个工序前就可以了。条件是零件材料必须是单手可以拿取的重量和大小。

若编成效率达到93%以上的话，前工序的人作业完成放到规定位置，数秒后下个工序的人就拿走并开始作业。编成效率差的话，会出现前工序的人完成时发现与下个工序之间的半成品已经没地方放了。这个时候，要等到放零件的位置空出来再传递。通常情况下作业员不会等待，直接放到规定位置以外的地方，以自己的节奏再次开始生产。

作业分配不均、平衡性差的生产线就很难实现并遵守单件流。要持续保持单件流生产，就必须改善生产线作业负荷的平衡性。

如果是生产需要用双手同时搬运的体积大、重量重的产品，可以采用放置在轨道上、台车上或传送带上的流转方法。为了知道在规定时间内是否完成了作业，无论是小型产品、中等大小产品，还是大型产品都有必要设置节拍器。

中等大小以下的产品，工序间保证放置1个产品的放置空间不会很难。

像汽车和飞机等大型产品，就不能确保放置空间了。因此，大到这种程度的东西一边移动一边作业是更合适的方法。因为是以一定的速度进行移动，所以零件材料的搬运员和作业员都能带着时间意识进行工作，也减少了相互传递的浪费。但前提条件是当发生不良等异常时能停下来。

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