作者：陈斌 鞋服行业供应链的发展趋势有很多，越来越快无疑是主要趋势之一。围绕快这个趋势，各个企业做了很多改进。

• 一是直接提升物流速度，包括最近几年各个品牌方兴起的大型物流中心、各类自动化设备，以此来提升进出物流中心的速度，
• 二是各个物流公司的改进，通过集约化、标准化，来提高分拣和运输速度，
• 三是进行结构性变革、流程再造，例如最近几年开始的去分仓，直接在总仓完成分拣到店，直发到门店的变革。

三者之中，各类变革都是围绕供应链或者物流一把手为中心展开的变革。各个办法也被穷尽到了一定程度，或者从边际效用角度，投入产出已经不符合企业经营原则了，因此需要考虑协同其他部门来一起改进。同时，面对越来越多的外包趋势，物流和供应链的管理者也需要对自己的定位进行回顾，从自身价值升级上来说，应该不再局限于供应链，而是主动参与到全生意链条中，包括生产和销售。就现实而言，生产环节和物流环节有更多的共同点，因此考虑整合工厂端物流，甚至包括原材料物流，会相对更加容易经过前几年变革后，目前大部分鞋服品牌方物流流向基本都是工厂到大仓，大仓到门店的结构（不考虑逆向、调拨），如果再做减法，那么从工厂到门店是个选项；目前已经有领头企业按照这个选项开始行动起来，陆续有其他企业在跟进。对于其他企业而言，如果也想尝试这个选项，我认为无非考虑如下几点：  按照投入产出比的原则，首先要进行各项优缺点的对比，尤其对于可以量化的指标的对比。 

• 权重之一，时间和成本对比。以行业内一家公司为例，假设全国新品配发物流成本是1元/件（含新品入库+新品出库），到店平均是7天；采用快递直发报价折算为2.5元/件，到店平均是4天。那么1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即简单计算下来，每天每件成本是0.5元。可以用这个价格，对比吊牌价格或者平均售卖价格，来感知时间成本分摊到每件服装上的费率。如果按照售罄率70%核算，那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。

物流中心的费用，各家情况不同，此处不考虑计算。总之不同公司因为体量不同、策略不同，最终结果也会不同，但是这个数字，可以作为说服销售部分尝试这个方式的依据之一。

• 权重之二，破损率对比。从实践看，对于标箱的运输，因为快递企业分拣采用设备更多，人工作业成分少，环节也要少，因此在一二线城市和物流的差别不大，但是是渗透到三四线城市或者更低层次后，破损差异会比较明显。至于在差异赔偿上，取决于商务谈判，但通常是承运商直接买赔，不再计入考核或者后期物流处理。因此这点上，各个品牌企业可以从自己过去的数据中抽取，然后按照权重来打分。
• 权重之三，风险控制

对比大仓模式，去中心化的各个工厂分拣，无疑有很大优势，尤其在旺季。众多分散的工厂固然对管理带来了难度，但是可以有效规避自动化设备固有产能缺乏灵活性、而带来的瓶颈风险。退一步，单个工厂，或者几个工厂出问题，也不至于造成门店全面断货，而是完全可以通过变更陈列的方式来弥补。

• 权重之四，因为时间差，带来的其他方面考量因素

        1. 销售商机：假设按照售罄率X提前天数来计算，再考虑到提前消费会预支后期消费，以及对于销售预测的不可控性的风险，因此对上述销售额，再按照50%处理。         2. 财务计提带来的库存损失。从财务报表上，快消行业因为上新换季非常频繁，因此无法售卖的商品，存货贬值以及后期处理非常麻烦。         3. 竞争角度：己方每售出一件，意味着对手少售出一件，不仅仅是销售额的问题，还是对手库存积压的问题。 上述列举了直发和大仓发货的一些对比，接下去是相关环节的考虑，或者说直发模式下会带来的问题，以及可能的对策。 第一， 工厂分拣能力和分拣场地的问题 国内大部分代工企业不具备分拣能力，但是随着利润空间被积压，从代加工角度，工厂应该希望可以提供一些简单的增值服务，来增加收入和竞争力。当然考虑到不可能上自动化设备，因此传统的打地堆方式分拣更加靠谱----而这个方式对于场地有一定临时性需求。此外分拣带有一些简单的技术含量，因此如何用长期稳定的业务量，来留住核心分拣员工，也是个问题。毕竟布匹类原材料物流和成衣分拣物流完全是两个概念。不过从趋势看，一是如果行业内都是这个方向，另外已经有领头企业先行了，那么可以大大降低这些风险。 要实现这步，离不开和生产一把手、采购一把手的交流协同。对于工厂，是进行分拣作业的赋能，对于采购，是充分说明可以利用其它节约（例如物流中心费用支出的节约），来弥补分拣支出带来的采购费用上升。 如果上述办法还是无效，也可以考虑外包方式：通过寻找大的合同物流公司，建立产地分拣仓；在产地通过快速廉价的短驳方式，实现产地规模化分拣，规避上述问题。 第二， 逆向物流的影响 逆向物流一直也是鞋服行业的一个痛点。我认为包装和时效是核心问题，周转箱或许是一个办法。但是周转箱很显然会带来另外一系列问题，例如周转箱管理，清洁，回收运费，考虑到问题复杂，因此留待以后讨论，此处先假设周转箱使用后的场景。 假设企业进行直发尝试，直发作业还是采用纸箱，占比4成，大仓采用周转箱，占比6成。到了门店后，假设整体售罄率7成，那么退货需要3成。这样对于物流公司而言，正向发货是6，逆向是3；这个配比下，虽然正向总量从10下降为6了，但是10:3和6:3，显然后者更加均衡；加上回程采用周装箱，因此理论上也更加可以促进运输公司认真对待逆向物流运力的组织和时效提升。 上述直发模式从分析角度比较完善，但是实操中必然还存在各类实操问题，例如系统对接，工厂能力打造，服装质控，已经建成的物流中心作业量不足导致的沉没成本如何取舍等因素，因此直发占比，在不同阶段，不同品类，不同企业，必然有不同的选择和比例。 但是不过无论如何，从趋势角度，如果要从结构上进行流程优化，那么对于工厂—大仓—门店这个前提而言，能简化的就是中间的大仓环节。因此从这个角度来判断，直发会成为大概率的趋势。