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融合与执行·
外资：由战略到执行
文/甲丁
如果缺乏执行能力，不能将战略目标转化为财务数字，那么，战略也有可能落空。

进入中国市场之始，外企曾被看作第三方物流的“布道者”，很多公司也以此自居。这也难怪，新来者不论此前的名头是否被国人熟知，都有让一众本土企业难以望其项背的光环：那些国际上最领先的理念和技术，年报上动辄几十亿美元的营业额，还有客户名单上长长的一大串跨国公司……

带来了新鲜名词和概念的洋顾问，一夜之间登堂入室，打着领带游走在论坛峰会，这让不少出身货运站的“泥腿杆子”们感到汗颜。

从中国加入WTO至今的近七年中，外企成为中国物流市场的一股重要力量。在合同物流市场，趋势异常明显。从2001年开始，物流行业的合资企业数量剧增。一些过去合资的外企则转向独资。排名全球前20的合同物流提供商，诸如敦豪、辛克、捷富凯、马士基物流等，几乎全数在中国聚齐。

不过，外企在中国雄心勃勃地展开拓张战略的过程，也是他们在执行层面遭遇阻击的过程：很多公司并没有收获预期中“手到擒来”的果实，而是陷入了价格战的泥潭。同时，“泥腿杆子”们不退反进，在包括零售、快消品、IT、化工等众多行业巩固了自己的竞争优势。

至今为止，中国最大的合同物流公司仍是宝供，一家以铁路货运站业务出身的民营企业。2007年，其营业额约为10亿元人民币。

一些外企虽然成功地从民营企业手中抢夺了一部分订单，但由于运作成本高昂，在扩张营业额的同时，他们付出了利润减少甚至亏损的代价。一家知名外资物流公司在其最大的快消品客户中创造了每年2500万元的营业收入，但盈利只有1万元。此外，在这个比美国市场需求一点都不小的市场中，最成功的外资物流公司年营业额也不过8亿元，这不足很多公司年营业额的十分之一。

中国的合同物流需求并不短少。在零售业，沃尔玛在中国已经开设了100 家店面，此外还有每年300亿美元的跨国采购；在制造业，可口可乐、宝洁、联合利华已经耕耘了十年以上，中国已经成为他们最大的制造基地之一。

从战略上看，中国是一个必须的选择。几乎所有来中国投资的外企，都坚信这一点。对于暂时的挫折，他们的对策是继续加大投资扩张。在2007年，这股浪潮达到了顶峰。媒体上每一天都会有来自美国、欧洲的物流公司新项目启动的新闻。如果你去沿海城市的物流园区转一转，那里每一块待开发的土地的背后，都有一家外资物流公司。

但在本土企业看来，这些外资物流公司新的投资仍有可能“打了水漂儿”。就像此前发生过的一样。而随着投资的加大，外来者面临的压力也越来越明显，他们的软肋也暴露出来。

一种结论是外企并不适合中国的物流市场。持这种论点的人认为，2007年秋在上海爆发的联合利华总仓断货事件，就是一个明证。由于不了解中国本土客户仓库管理的特点，低估了接手的难度，在欧洲精于仓库管理的弗玛物流，在进入中国市场按部就班发展几年之后，甫一从运输转向仓储，就栽了一个大跟头。

弗玛得到的教训适用于很多外企：中国企业的物流需求和消费能力一样，与国外是有差距的，对于那些习惯了“高举高打”的跨国物流公司来说，适应这种需求不仅要调整战术——价格，还意味着企业战略和文化的调整，显然，并不是所有外企都做好了这个层面的准备。事实上，此前被弗玛物流抢了单子的敦豪物流，在联合利华项目上也没赚到过多少钱。

这不是唯一的例子。发生在麦德龙、宝洁、星巴克、可口可乐与其合作伙伴身上的事情，与之有着相同的缩影。

对于外资物流公司来说，进入中国市场无疑是正确的战略，但如果缺乏执行能力，不能将战略目标转化为财务数字，那么，这个战略就有可能落空。同样在2007年，由于过于坚信商业模式的力量，不肯做任何本土化的妥协，日本大名鼎鼎的物流配送商——佐川急变在进入北京市场短短三年时间后，就因为无法扭转亏损而无奈宣告出局。

与外企的挣扎相比，民营企业反倒如鱼得水。零售行业是一个典型的例子。以成协为代表的民营物流企业，依靠价格优势控制了跨国零售企业的供应商，并在随后形成了技术门槛，因而在这些零售企业未形成更大的规模集成效应之前，扮演了他们总仓的角色。尽管看起来不起眼，但其在商业零售配送领域的“庄家”地位已牢不可破。

在过去的七八年中，包括麦德龙、沃尔玛在内的多家零售商，曾多次试图建立自己的集中配送体系，但他们“钦定”的外资物流公司，无一不在民营企业的竞争下自行夭折。

有人曾在中国加入WTO之初预言，未来民营企业只能凭借在一些领域的差异化优势立足。但到目前为止，民营企业在很多引人关注的行业都力压外资物流公司，比如快消品行业的宝供，冷链行业的荣庆物流，整车物流的长久，IT行业的新杰，化工行业的众多民企等。与其说差异化生存，不如说遍地开花。而他们的盈利能力，也比外企要好的多。

外企与民企之间境遇的鲜明对比，应归因于中国合同物流市场多年以来形成的恶性轮回。

由于甲方需求层次不高，且以运输为主，而运输已在超载运输下形成了既定的利益链条，因此市场陷入价格战不能自拔。这种规则继而反作用到甲方，强化了市场只重成本、不重服务质量的游戏规则。而民营企业热衷炒地，把客户订单当作圈地的幌子；外资企业为了充盘子，与民企竞争快消品客户拼网络，则进一步加剧了这种轮回。

在这种以成本为主导的市场中，民营企业执行力的优势显露无疑。外企在国外的物流体系，是在成熟信用模式下建立起来的，无法复制到国内来。在最基础的运力管理中，外企的“办公室文化”与决定市场规则的“货运站文化”格格不入。执行力的缺失，让外企的战略优势成为纸上谈兵。

早期进入中国的外资物流公司，在进行战略布局时，通常采用通过打快消品和零售大客户的方式，迅速扩大网络，甚至为此不惜亏损。但这两个行业的服务需求层次不高，过于依赖公路运输，是价格战的重灾区。因此，当外资企业把盘子做大之后，往往发现自己已经不堪重负。

外企的不谙国情在这个过程中暴露无疑。事实上，此前在合同物流市场中折戟沉沙的国有物流企业，已经发出了警示。中远物流在家电物流上的布局，已经被人们遗忘。而中海物流的八大区域公司也早已烟消云散，其充盘子的客户健力宝，则成为法庭上的诉讼对手。对于这段历史稍有了解的人，就不会重蹈覆辙。

所谓的合同物流轮回，并非避不开的陷阱。而其途径之一，就是避虚就实，多在提高执行力上下功夫。

事实上，嗅觉敏感的风险投资机构，已经对此做出了务实的判断。投资荣庆物流的今日资本指出：只要能对“野游在外”的汽车司机进行有效管理，就能说明一家企业有着良好的管理方法和企业文化。外包运力的管理，是解开整个合同物流轮回死结的第一步，尽管只是一个执行层面的问题，但从某种意义上说，这是所有物流企业战略必须考虑的一个基点。

2008年，外资物流公司的关注点由战略转向执行的趋势将变得明显。除了外包运力的管理问题，还应考虑的是与甲方客户的信用关系。在中国的跨国企业，很多采用本土化的管理方式，他们是与民营企业在价格战中共同成长起来的，对于成本非常敏感。因此，物流企业也必须有本土化的对策。

还有企业文化问题。前两个问题决定了即便是独资的外资公司，在人力资源方面也是以本土人员为基础的，他们的管理并不简单，更不可能与在国外的管理模式一样。

避开合同物流轮回陷阱的途径之二，则是寻找差异化的战略定位。

外资物流公司并不一定非要和民营企业直面竞争。事实上，外企的优势在于拥有很多跨国公司客户，他们的供应链既有国内段的仓储和运输，也有国际段的运输代理。在进入中国之前，很多外资物流公司在国内都有国际货代业务。进入中国之后，他们不仅从事这些货代的地面延伸业务，也展开了新的合同物流网络布局。其中，前者是他们的优势业务，后者才是和民营企业竞争的领域。

由于民营企业没有国际网络，因此，对于那些已经融入全球供应链的制造业和零售业来说，外企从来都是他们的首选。事实上，近几年来，越来越多的制造业融入全球链条，包括本土代工企业在内的制造群落，正不断扩大着外资物流公司的客户群。以此为基点进行战略扩张，就不会出现冒进的问题。

而对于那些已经展开国内合同物流网络布局的外企来说，避开快消品或许是眼下明智的选择。敦豪物流曾利用快消品客户充盘子，但由于客户结构过于本土化，因此陷入了做得越大，赔得越多的困境。但与EXEL合并之后，敦豪物流在中国采取了EXEL的稳健扩张战略，重点拓展那些高附加值的行业客户，比如手机、消费电子、奢侈品等。尽管速度可能慢一些，但走上了良性的发展轨道。

外资物流公司的另外一个优势在于技术能力。因此，对于那些结构复杂、容易靠整合产生效果的供应链，可能更有效一些。比如汽车的入厂物流、IT和消费电子产品的售后物流等。同时，这也是合同物流市场中利润最为丰厚的领域。目前，敦豪物流已经在率先中国操作了一些售后物流项目，而包括 RYDER在内的一些物流公司，则瞄准了汽车入厂物流日益变大的蛋糕。

民企的短板：投资与战略
文/甲丁
如果没有战略，没有资本，甚至没有想法，等待民营物流企业的只有全球化大餐剩下的残羹冷炙。

2007年是中国物流行业的并购年，稍有名号的民营物流企业，都上了外资公司的收购名单。但这并不是双方市场竞争力强弱的真实反映，事实上，民营企业在刺刀见红的较量中反而占了上风。

一个现象能反映双方生存能力的差异：在敦豪物流、弗玛、住商佐川急变之辈遭遇困境之际，出来收拾残局的总是民营物流企业。

物流市场的格局似乎也并没有因为外资的到来而有太大改变：宝供仍是快消品物流中无可争议的老大，早前的敦豪物流系早已失势；在零售配送领域，以成协为代表的民营企业庄家地位无可撼动，外资和国企则问题不断；在公路运输上，虽然华宇、佳宇已经被收购，但市场主力仍是专线公司；至于货代和快递行业，长久以来，这里就是新时代和顺丰们的乐土。

合同物流轮回像是横亘在外资和民营物流公司之间的一道屋檐。民企可以伏身而过，乐得其所，外资却无法低下高傲的头，因此撞得头破血流。
初来乍到的外国人很难理解中国人的需求。凡是按部就班的套路，在这里没有一套能打得通：高质量的服务？没问题，但价格不能涨一分钱。战略合作伙伴？没问题，但有了更便宜的我还是要换。万本归一，价格为先。而一谈到钱，外资与民营企业在执行力上的差异就显现出来。可以说，竞争在一开始就注定了成败。

还有外国人更难以学到的精髓。宝供、南方一面打价格战，一面暗中圈地， “以地养流，以流圈地”，外资物流公司总是怀疑那些民营公司在投标时报那么低的价格还能不能赚钱，殊不知，这根本不用怀疑——在中国，真正的财富从来不是来自商业模式上的竞争。

现在只剩下一个疑问——尽管在经营上如此成功，民营企业为什么似乎从来没有过属于自己的话语权？

为什么民营公司拿到的订单只是分包合同，总包商总是那些身在国外神龙不见首尾的货代公司？为什么在沃尔玛官方圈定的供应商中，总是新科安达、东方海外这些看起来随时会水土不服的
洋面孔？为什么在家门口举办的奥运会的物流合作伙伴，是辛克物流、UPS这样在中国机构尚不完善的跨国公司？为什么地方招商引资的优惠政策和银行贷款，总是排不到自己的头上……

简单地用“非国民待遇”来解释这个问题，显然有失偏颇。必定，外资物流公司有一些民营物流公司从来不具备的素质。

例如，国际化的网络是跨国制造业客户考察的首要条件。这一点，对于民营物流公司来说距离遥远。富士康在选择空运合作伙伴时，要求其可以把零部件和产品在最短的时间送到其指定的任何地点，其目的地遍及欧洲、北美、亚太的几百个点，具备这样网络的物流公司，只有德迅、辛克、CEVA等为数不多的几家。对于连海外代理都没有的民营公司来说，只能望而兴叹。

供应商还要能够支撑客户不断变化的商业模式和供应链战略。就在民营企业陷入运输价格战无法自拔时，海外的3PL已经在研究MEI（多级存货管理）和 PLM（产品生命周期管理）。既然无法在客户供应链整体规划的第一步介入，那么只有拣那些利润被搜刮殆尽的领域拼刺刀了。

的确，外资物流公司在成熟市场的很多商业模式，暂时还不能移植到中国国内。这也造成了他们在中国的水土不服。但战略的意义在于前瞻性，一旦时机到来，眼下的竞争态势或许马上就会发生180度的转变。

例子已经在眼前。2007年，当联邦快递在中国开通国内快递之初，很多人以为，他们尚不足以对国内快递的格局发起冲击。毕竟，联邦快递的价格要比顺丰、宅急送高很多。但局势在半年之后发生剧变，一方面，联邦快递下调价格，进入了民营快递的警戒区间，另一方面，其战略布局的优势也体现出来：随着人们对时限要求的提高，其“飞机+HUB”的操作模式，形成了对民营快递的巨大比较优势。

显然，战略和执行之间的优劣势转换，需要的只是一个时机。对于快递来说，这个时机就是“限时送达”概念的被接受；对于国内的合同物流来说，时机就是公路运输游戏规则的改变。

眼下，民营物流公司占据了执行优势。但今后的局面并不乐观：在地域范围上，中国的买卖已经是世界的买卖，客户的跨国供应链需求越来越强烈；在供应链需求层次上，整体外包正在取代部分外包，全链条的整合正在替代区段整合；而民营物流企业赖以致胜的游戏规则的基础——超载运输，也正在计重收费政策的推进声中慢慢瓦解。

考察民营物流公司的客户就会发现，他们大多是本土企业，以及那些被本土化了的跨国企业。随着这些客户的供应链和管理模式日趋国际化，物流需求也有了发生改变的可能。例如，家乐福给民营物流企业带来了很多订单，这是因为其放弃了其在欧洲采用的总仓和集中配送模式。不过，随着中国本土零供关系的演化，以及家乐福战略上的收权，很难预测当前的格局能维持多久。

民营公司的确在那些纯粹的国内需求中保持着优势。但问题在于，几乎所有与价格战无关，而是靠创新获取利润的机会，总与“全球化”三个字脱不开干系。这也是为什么在医疗器械、IT售后、汽车入厂、奢侈品等新的物流业务中，总是外资物流公司一手独揽而民营企业难见踪影的原因。

而且，外资物流公司在执行力上的短板，可以通过并购本土企业弥补。但民企在战略上的短板，却不能让人看到弥补的可能。

路径事实上只有一条：如果一家民营企业希望成为一家跨国公司的总包商，那么它必须有一张全球性的网络；为了建立这张网络，民营企业必须进行海外投资或收购；海外投资或收购的前提，是进入资本市场。不幸的是，民营物流企业迄今为止仍深陷融资困境。无论海丰并购新时代后塑造的新壳，还是宅急送的再次拆分求变，都没有换取资本市场的认可。

与融资无门相比，更可怕的是民营物流企业家们缺乏战略考虑。史密斯创办联邦快递之初，和现在国内众多的民营快递公司一样，并没有想把它做成一家全球性的企业，但当20世纪80年代全球化趋势出现时，他毫不犹豫地抓住了这个机会，利用资本运作开始向海外扩张。而那时的联邦快递，并不比现在的顺丰更强大。

在畸形的游戏规则下成长起来的民营物流企业家，有些甚至没有把精力放在物流业本身。从2003年开始，工业用地价格暴涨，一些物流企业转而炒地，物流变成了幌子和诱饵。而在刚刚过去一年，面对外资的并购，不少民营企业都动了变现的念头，甚至出现了打包卖公司的联盟。

在一个没有商业文化积累的市场，出现这样的心态不足为奇。第一批创业的企业家们依靠强大的执行力，用很短的时间，完成了第一桶金的原始积累。但同时，很多人的眼界因自我膨胀而受到蒙蔽，丧失了嗅觉和战略能力。他们很少有人注意到，联邦快递做到目前的规模，仅仅用了30多年的时间，也很少有人记得，UPS的那句成功格言——心有多远，就能走多远。

或许这些目标，对当前的民营企业来说过于苛求了。但如果没有战略，没有资本，甚至没有想法，等待民营物流企业的只有全球化大餐剩下的残羹冷炙。当外资物流企业培养起自己的执行能力时，民营企业将一无所有。与他们所经历的合同物流轮回相比，这是一个更可怕的轮回。

补充一点。市场中并不是只有外企和民企，理所当然还有国企。并且，他们的势力相当强大。但国企的前景值得用更长的时间观望和期待。事实上，在中国，只有中外运、中国邮政等企业，在全球网络上有可能有所作为，但由于体制问题，他们缺乏真正的战略思考，如同铁矿石行业在过去十年的失机一样，他们曾丧失了最好的机会。

现在，包括中外运在内的国企正处于新的时期，整体上市将为他们带来新的战略活力。一个资本和战略的时代即将到来。

釜底抽薪：并购
文/甲丁
外资物流公司在2007年掀起的一轮收购，最终目的是为了获取执行力。

外资物流企业在中国的确遇到了执行力的问题，但这个问题不难解决。

2007年，一场似乎突如其来的收购，就是这个问题的答案。

在TNT收购华宇之后，这一次动物凶猛的是美国人。耶路收购佳宇，世能达收购宝运，万络环球收购熙可。在中国加入WTO之初曾经被圈内人士带着畏惧幻想过无数次的达收购，正带着金灿灿的美元落到每一个人的头上。但凡有一点名头的民营物流公司，都上了收购的大名单。

公路运输企业率先受到青睐不是偶然现象。的确，跨国公司在收购时考虑的仍旧是客户第一，网络第二。但客户最终掌握在公路运输企业手中，而他们是一切物流企业执行力的保证。今日资本在投资荣庆物流之后总结说，能管住的司机的就是好企业。这句话揭示了这轮收购的最终目的，就是获取执行力。

在谨慎观望了多年之后，看清市场游戏规则的外资物流公司终于踏进门来。然而，与其说这是一次主动出击，不
如说是一次妥协。他们曾经想凭一己之力在中国立足，但类似住商佐川急便的例子让他们不得不承认，中国市场的特殊性也许超出了自己的预想。而收购，是弥补这一不足的唯一手段。

当然，这并不意味着外资企业想全盘采用民营企业的战略。那样做的结果，将使自己像后者一样陷入合同物流轮回无法自拔。

外资企业想要找寻的收购对象，是那些可以改造为自己所用的物流公司，可以在未来达成战略与执行之间的平衡。这是为什么在目前所有的收购中，外资方都设置了对赌期的原因。这也是为什么有风险投资注入，建立了相对完善管理架构的熙可物流，最早签订了正式收购协议。

但民营企业的选择可就没那么多了。

很少有人能够拒绝外资公司手中挥动的美元。而且，这一轮的收购来的有点幸运，让人难以拒绝。在作出收购决定之前，一些美国公司或许还没有完全做好准备，但在大洋的另一边，由于从2006年以来的投资环境恶化，他们必须为自己找到一个新的投资出口。物流赶上了这一波投资风潮，虽然机会失去了可能再来，但已经补习过股市知识的民营企业老板们知道，追涨杀跌才是不变的真理。

这是一种主流的心态。在合同物流挣扎多年的车老板们，很少人能够看到三五年之后的出路。生活在商业的最底层，让他们承受了过大的压力，很多老板早已受够了土里刨食的艰辛，失去了战略冲动，他们对变现出售充满了渴望。更何况，在他们的身旁，还有地产和股市的诱惑。

对于民营企业阵营来说，这是一个悲剧。在与外资企业之间的赛局中，外资阵营所采取的并购策略，对于民营企业阵营来说无异于釜底抽薪。而且，后者的待价而沽也并不见得主动。在大田作价4亿美元卖给联邦快递之后，很多人盘算着把自己苦心经营的物流公司卖个好价钱，但也许过不了两年，行情就会改变。

民营物流企业本身规模不大，可替代性很强。此外，在他们的客户结构中，越来越不赚钱的快消品货物占了很大比例。即便是现有的客户，因为日益融入全球供应链，也开始逐渐芳心他投。虽然在一些可见的市场领域，民营企业保持着竞争优势，但在整个物流市场中，他们的地位已经越来越低。

这正是发生的现实。随着供应链的全球化，民营物流企业价值的缩水不可避免。

不过，正如中国海运业在过去20多年的历程一样，从长久看，来自外资企业的竞争和并购并非坏事。外资带来的管理理念，有助于不良游戏规则的改变，让3PL的服务变得脚踏实地，重新回到战略的轨道上去。而市场经过优胜劣汰，物流需求将得到真正的支撑。在未来的某一天，中国的本土物流业也会出现中远、上海港这样的世界级企业。

·全球视野·
2007年：美国物流脚步
文/钟美合
安全、供应链管理、中国和技术，是过去一年美国物流业不可忽略的四个主题词。

安全
《海运货物扫描法》的出台，是美国物流政策在过去一年中最具标志性的事件。

2007年8月，美国制定新法《海运货物扫描法》(Law on Maritime Cargo Scanning Requirements)，要求外国港口对所有运往美国的集装箱进行扫描，这会使一些港口获益，一些受损，并迫使世界各地的港口进行整合。

《海运货物扫描法》将于2012年生效。该法旨在防止恐怖分子利用货运集装箱向美国走私武器或爆炸材料。欧洲和亚洲的港口官员表示，该法将对全球航运业产生重大影响。

为了满足该法律的要求，全球大约有700个港口需要添置X光或珈玛射线扫描仪器用于扫描货运集装箱。这些仪器体积庞大，每台造价500万美元左右。仪器制造商预计订单量将大幅增加。行业分析人士表示，每个港口需要购买一到十台集装箱扫描仪器;否则就只好停止向美国出口。

布什政府已经表示，为了便于监控，打算将全世界向美国运输集装箱的港口数量由目前的700座控制到100座左右。然而，港口的整合会迫使更多的卡车驶上欧洲本已拥挤不堪的道路，将运往美国的货物先送到距离遥远的大港口。

港口运营商表示，美国的新规定所产生的长期成本中，最主要的可能就是 “滞留时间”延长，即装有货物的集装箱滞留在码头而无法装船运出的时间。据运营商估计，2012年之后，集装箱的平均滞留时间将由原来的5天增加至7天。

港口管理人士表示，若美国方面同意像沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)这样自己完成集装箱装货程序的企业自行扫描，那么就可以缓解新法规带来的不利影响。沃尔玛本身也反对实施新规定。

德国不来梅港负责人安德烈亚斯·麦(Andreas Mai)表示，他们应该不会被要求对所有集装箱经过X光检查。不来梅港每天要向美国运出上千个集装箱，其中所装载的货物从奔驰汽车到红牛饮料应有尽有。麦此前已经向美国政府官员游说，希望只对个人或小公司装货的集装箱进行扫描。美国海关一位官员表示，政府会听取此类意见。该官员称，这方面的工作还在进行中。

在出台安全法规的同时，美国也日益重视物流欺诈盗窃及防范措施。

不少物流供应方过分热衷于严格的“准时”交货时间表，对于集装箱的安全工作反而非常淡薄。为了准时交货，有时候集装箱底盘卡车早早出发，结果集装箱在保安队员还没有到位之前就已经提前抵达收货人场地，暗中等候已久、熟悉门路的窃贼就会把集装箱内的货物偷走。等到保安队一到，看到的就是集装箱门锁早已被撬开，大部分货物不知去向。

一些货运代理、托运人和承运人，特别是一些高科技产品的托运人认为只要有钱赚，其他事情都好说。他们过于信赖保险公司的赔偿，因为他们常常为货物投保盗窃险。更令人费解的是，许多货运代理公司的现场管理人员发现箱内货物被盗，并没有马上报警或者现场清点失窃数量，竟然认为反正抓盗贼是警察的事情，等到盗贼被抓住后再讲，而事情的最后处理结果往往是在结论报告上写上“运输中自然损耗”了事。

一份行业分析报告指出，物流服务公司的管理人员必须严格执行规章制度，一刻也不能放松，认真地把保安工作从集装箱装箱之时做起，直至把货物送交到收货人手中为止。对于那些工作不负责任的物流管理人员、保安人员，特别是发现集装箱内的货物数量和品种与发票和货物清单不符，或者电脑扫描仪检查后发现收货人与其他盗贼活动有过任何瓜葛时，必须毫不留情地给予黄牌警告。

在严密的规章制度被制定以后，物流服务供应链上的每一个职工的素质就是决定性的因素。现在的美国物流市场已经是倾向保险商的买方市场，托运人、承运人和货主们不能像过去那样轻松自如，百事不管。因为保险人对于被保险人的资信程度和管理水平有一本详细的“记录本”，保险费率随着物流公司的水平波动，经常出事的当事人被保险的费率特别高。

特别是对于托运高科技产品集装箱，保险公司要与生产厂商、承运人和物流方分别签订“货物损失责任分担协议”。在货物被严重偷盗的事件发生以后，合同中的任何当事人被查明确实管理失当、失职和保安管理失控，就要承担相关的损失责任，而不是像过去那样全部由保险人兜进。

事实上，为数不少的物流供应方和供应链管理人员竟然是家贼，是物流盗窃者的同党。美国港口的一名警察甚至公开表示，至少大约有一半被抓获的货物窃贼是被盗贼集团有计划、有预谋地指派和潜伏到美国各地物流部门，特别是掌握物流第一手信息的配送中心和拼箱业务部门。

盗贼利用计算机网络窃取情报几乎不留任何痕迹，通常也不会对目标计算机网络造成损害，因此很难被发现和分辨出来。从破获的计算机网络盗贼案例来看，都是盗贼长期、多次作案后被偶尔发现，又经过长期跟踪才被破获的。据专家估计，美国物流服务链上1/4的计算机中心受到过侵害，而被侦破的仅仅占1%。

美国军队刑事调查局在不久前递交给美国国防部的一份报告说，进一步提高物流监管的现代化电子信息技术是解决针对军事物流和其他民用物流的一系列欺诈偷盗和转移犯罪活动的基本条件，其重要意义在2001年“9·11”恐怖袭击事件发生以后尤为突出。

供应链管理
美国供应链管理专业协会2006年推出了精益6西格玛物流认证体，对供应链管理的讨论扩展到全球范畴。自此，供应链管理呈现明显的国际化趋势。

2006～2007年美国物流界关注的重心，是将传统的物流环节纳入到供应链的框架之内。零售、仓储、运输等物流环节的作用，要从零售在供应链中角色、仓储与供应链相关问题、运输在供应链中的角色等角度进行认识。供应链管理，将在未来相当一定时期内，成为主流趋势，围绕供应链管理的流程、绩效、考量标准、技术手段、企业战略等问题，将会成为业界研究和讨论的重点问题。

供应链考量一直是近些年的热门话题。企业实施供应链的绩效，存在多方面的指标，不仅限于将企业的财务指标与流程标准挂钩，最新的研究，还涉及单一企业的绩效对供应链上下游企业的影响联系起来，形成供应链绩效。

对供应链绩效问题的探讨，还涉及以指标支持供应链战略、服装供应链指标、SCOR的指标、绩效考量标杆的指标、零售供应链指标、高科技绩效指标等。

供应链管理概念的提升，体现在第四方物流提供商已经正式进入市场，并显现出强大的生命力。以万络环球（Menlo Worldwide）物流公司为例，该公司旗下的Vector SCM战略分部在通用公司的物流链管理中所扮演了典型的第四方物流角色——惟一联系人。

针对公司物流业务量大、第三方物流公司众多和供应链系统复杂等现状与问题，通用提出了进一步整合第三方物流商及简化其物流系统的要求，Vector SCM应时而生。从2000年公司成立以来，Vector SCM公司通过整合通用公司的第三方物流商，优化供应链解决方案，不仅从通用公司的运输、仓储和库存管理等多个环节的优化中获得利润空间，而且通过业绩评估，可直接参与通用公司主营业务的利润分成，成为通用公司真正的战略合作同盟。

对华采购
2007年，中国成为美物流企业发展海外业务的首选地。对中国物流的关注持续升温。

根据美国供应链管理协会《第三方物流产业调查报告》，美国物流企业将发展中国物流业务作为首选。越来越多的跨国公司或美国本土公司，关注中国的第三方物流战略、中国与各国的联系、全球物流外包如何链接中国、如何与中国开展全球供应链协作等问题。

美国的物流企业，尤其是中小物流企业，正在寻求与中国物流企业的合作，建立联动的服务网络。比如，美洲仓储连锁有限公司有50家成员单位，大部分集中在美西地区，他们在寻求与中国的合作。Webber配送公司拥有50个仓储设施、32万平方米各类仓储和配送中心，主要客户有沃尔玛和杰西潘尼，很多货物来自中国内陆地区，他们试图与中国内陆的物流企业建立联系，以便为客户提供全程的供应链服务。

越来越多的美国生产企业正在寻找中国本土的物流服务供应商，以获取低成本的竞争优势，但中国物流企业要满足美国企业的要求，需在服务网络、信息系统、企业文化等方面提升。

外界对中国的关注，近些年逐渐升温，给中国物流界参与国际物流提供了良好的机遇。现在，中国需要更多的具备国际视野的物流企业。

这些企业面对的是不断扩大的中美之间的跨国物流需求。美国各级政府与美国国际贸易中心联合面对中国企业在2007年10月8日开放美国政府采购竞标。目的在于减少中间进口商，直接从工厂获得最低价格，降低政府预算成本。

美国政府的地方行政机构主要分为州政府、郡政府、市政府。一般来说，一个州会有几十个郡，每个郡下辖几十个城市。因此，各级政府每年都要采购大量的商品，从办公用品到家用电器，从装饰材料到建筑材料，从制服鞋帽到各种原材料等，几乎无所不包。
美国国际贸易中心举行的“2008美商投资采购洽谈会”，得到了美国各州政府以及商会的大力支持，前来中国的投资和采购的将不仅仅限于美国的企业，同时也包括了部分的美国地方政府。

技术
2007年4月16日，EPC全球标准化组织推出了RFID安全、实施信息共享全球标准，北美30～40家企业进入导入期。EPC全球标准化组织北美总裁麦克·米兰达 （MikeMeranda）指出，企业目前真正开始了在彼此之间的连接，并认识到了RFID技术应用的全部潜在价值。

有了新的技术标准，企业之间的连接就不需要以前那样大费周折。标准的实施，加速了首次实施的通道。这不仅加速了商品电子编码的实施，也使零技术应用的企业实现全部接入变得更加容易。宝洁作为RFID较早的推行者之一，在RFDI实施中获得了巨额回报。由于采用RFID，增加了透明度，更多的产品可以准时上架并得到可视性跟踪。

美国佛罗里达州高速公路的“路段旅行时间量测”(Travel Time Data Pilot) 项目也是RFID技术应用的一个典型案例。

美国佛罗里达州的奥兰多与橙郡(Orlando/Orange County)高速公路局(OOCEA)为增进交通管理及道路相关信息的获得，发展以RFID为基础之交通监控系统。该系统系利用布设于路侧的RFID读取器，搜集原已安装当地电子收费系统之电子卷标（E-Pass及SunPass）约100万辆车的讯号，以换算路段旅行时间。

该系统将电子卷标安装于车辆的挡风玻璃上。车辆通过设置在路侧的读取器通讯区域时，读取器将车辆ID加密后回传OOCEA管理中心，而当后端系统收到由另一组读取器回传之同一车辆ID 时，即可利用接收数据的时间差，进而换算两组读取器间路段之旅行时间及区间速度。

除了RFID之外，声控技术也在物流领域中持续得到应用。该技术结合条码、红外扫描、数字通讯技术，产生计算机音频操作指令，有效提高了分拣、装运、送货等物流操作的效率，并出现了SAE等一批技术应用的领先企业。（本文由中国物流学会美洲物流研究交流合作部供稿）