物流少人化 多能工
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netrats 等退休老头
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 什么是少人化管理？少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线。企业在设计生产线时，就考虑到每个班组都能够多负担一人/份的工作（比如四个人干五个人的活），从设计阶段就彻底避免了“冗员”的出现；  根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线。这种少人化生产线并不是独立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人化的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）。 这样，每条生产线根据市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是“通才”。也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器。如果暂时没有工作安排的员工要做什么？那就是接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”，可以随时在其他生产线上产出效益。 丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”，实质劳动叫“働”，非实质劳动叫“动”。  所谓“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。 从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。通过这样的分类，我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中，有多少是实质劳动时间？对管理者同样如此，总裁指导某个员工的行为是“动”，而通过战略来指导所有的员工，才是真正的“働”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的“働”反而被忽视了。  对员工而言，如果做了很多辛苦的事，却只有苦劳没有功劳，就都是“动”，并不能产生价值。对管理者而言，“働”应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的系统，这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导，则是非实质劳动。 对这类非实质劳动，即“动”的行为，丰田进行了相应的分类： A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作； B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作； C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。 在我们的企业中，真正的实质劳动也就是“働”，到底在我们一天的工作中，能够占到多少？丰田专家给我们画的比例图中，员工的实质劳动在整个时间中，也就是10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了。  考虑到法律对加班时间的限制，需要精确计算班组成员的数量，例如：某条生产线一天固定工作时间是8小时，当地允许的加班时间是2小时，假设一个班组需要N个人，减掉一个人后，为（N-1）人得出以下公式： 8*N=（8+2）*(N-1) 计算得出：N=5；就是说5个人的班组实际配备是4人。 丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的，比如说10个人一天生产100件产品，现在有一种方法提高了生产能力，10个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库存，你要设备，这是更大的浪费。  那么真正的高效是什么意思呢？丰田并不是增加生产能力，真正的高效应当是仍然生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，高效并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法，那就是少人化，或者叫一人工。 少人化还体现在持续的减员增效，如：某个生产线经过一段时间的优化，在工作时间内能够完成工作，如果在人员数量上继续维持现状的话，企业的生产率就得不到提高，所以，为了提高生产率，就会从这条生产线上裁减一人，实现持续的少人化管理。当班组成员的数量减少后，人们为了完成既定的生产任务，刚开始可能不得不加班，但从长期看，人们更倾向于通过提高生产率来减少加班时间，运行一段时间后会达到标准工作时间内完成工作的状态，这时就会从这条生产线上再裁减一人，又开始新一轮的少人化管理。 丰田管理中有一句话，那就是，什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。”这样的浪费存在于任何一家公司，但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过，有谁觉得这不正常？ 对存在浪费的熟视无睹，对浪费整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的浪费。可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木？很大程度是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才能。  看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界才刚刚开始。 在人力资源实践中，大家都知道，如果减员增效的结果是导致一些员工被辞退，所有员工都会排斥这项工作。丰田如何实现持续的减员增效呢？丰田公司对于精简人员的处理，不是辞退差的员工，而是采取逆向思维，“减掉”好员工，具体方法是：选出优秀的、能干的好员工，组建“巡回保养小组”，形成持续改善工作的骨干员工队伍，赋予他们更丰富、更有挑战性的工作，倒逼其他员工不得不提升个人能力和团队效率。 2015年中国劳动生产率水平仅为世界平均水平的40%，相当于美国劳动生产率的7.4%，就是说美国的生产率是我国的13.5倍。我们在“减员增效”方面还有很长的路要走。 “雄关漫道真如铁，而今漫步从头越”，希望越来越多的企业能掌握“丰田少人化管理”这一管理利器，持续提升员工的工作效率。 互联网 |
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