农夫山泉造了一个大自然的印钞机，“搬运工”贡献了多少？
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netrats 等退休老头
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“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。”谁也没想到，靠“搬”水，也可以搬出一个首富。 9月8日，农夫山泉在港股上市，发行价21.5 港元每股，开盘大涨 85%，总市值达4400 亿港元，创始人钟睒睒身价一度达到 677 亿美元，超越马化腾成为中国新首富。 农夫山泉当然不是做物流的，但正如其广告语中的“搬运”二字，其背后绕不开物流的影子。 根据农夫山泉招股书数据显示，2019年农夫山泉营收达240.21亿元，毛利为133.11亿元，毛利率高达55.4%；净利润则为49.5亿元，净利润率20.6%，远高于国内软饮料行业9.6%、全球软饮料行业8.5%的平均盈利水平。 其中，农夫山泉的主营产品包装饮用水贡献了一半以上的销售额，毛利率甚至超过 60%，是其最赚钱的部分。 而从农夫山泉提价的历史来看，自 2012 年其将包装饮用水零售价从 1.5 元提到 2 元后，8 年时间没有再提价的农夫山泉，依然能从一瓶水中抠出 60%的利润。 显然，农夫山泉的包装饮用水，不仅仅是“搬运”那么简单。 从其招股书中所示数据可知，其销售费用中占比最高的就是物流及仓储开支。其中，2018年物流及仓储开支达到22.57亿元，占到营收的11.0%；2019年则为25.26亿元，占到营收的10.5%。  那么，农夫山泉背后的物流，有什么样的特点？ 一方面，瓶装水行业一直受到“500公里半径”限制。意思是说，如果销售市场距离水源地在500公里以内，瓶装水尚可盈利；否则瓶装水的利润就会被运输、销售、仓储成本消耗殆尽。 从这一角度来看，以农夫山泉与“前首富”所做的恒大冰泉做对比，后者寄希望于通过长白山一块水源地，实现“一处水源供全球”的梦想，结果这位“前首富”以巨亏 40 亿元的结局收场，在快消业留下“钱是许家‘印’的”段子。 而农夫山泉深知控制运输成本的重要性。1997年，以浙江千岛湖为水源的第一款“农夫山泉”包装饮用水产品上市。其后，农夫山泉迈向全国市场的过程中，完成十大优质水源地布局。这些水源分布在全国各个不同区域，不仅能全面覆盖全国市场供应，并能有效缩短运输半径，有助于减少产品从生产线运送至货架的时间，有效控制物流开支，保障利润水平。 同比之下，恒大冰泉最大的弱点就是物流费用太高。从长白山运往全国市场，吃掉太多毛利，且回转余地偏小。根据公开数据显示，恒大冰泉从长白山输送全国，物流成本占到15％，前期甚至一度达到了20％。 农夫山泉多水源地有效分散了单一水源地不可控风险，同时降低了物流成本。这种在物流费用上的节省，则可以作为对渠道商、终端的回馈，使之更加忠诚。 另一方面，传统软饮料销售渠道，是依靠各级经销商多级分销模式来触达消费群体。整个销售渠道链条冗长散乱，而各个环节的经销商都需要承担库存、销售和资金的压力。 这个过程中，物流分为基地仓到经销商仓库或者大客户仓库的整车运输，以及从经销商到便利店的城市配送，物流运输成本十分透明。但是传统渠道下，库存上的消耗，使得仓储成本上升，这一定程度上挤压着其利润空间。 而随着电商、新零售等互联网新兴业态的兴起与渗透，新型的渠道产生，正在缩短物流链条。从农夫山泉招股书数据可以看出，其在过去三年中，物流及仓储开支占收入比重从2017年的13.4%下降至2019年的10.5%。 可以看出，农夫山泉的物流需求，呈现出中短途、大批量、低毛利等特点。对于物流企业而言，这不是一块好业务。 2014 年，隐山资本合伙人董中浪曾对整车市场进行过一个细分，其中专门圈出一块以高预见性、中短途、重资产为特点的领域——“专属物流”。 其特点，与类似农夫山泉这样的软饮快消品巨头的物流需求较为契合。 在董中浪看来，中国相当一部分所谓的大型整车公司多为合约整车，真正的“专属整车”尚未出现。而当时专做饮料快消品领域的汤氏供应链，则被其认为是专属整车的雏形。 从单纯运输的角度来看，专属整车物流是一项简单的体力活。基于订单的可预见性、运输距离两个维度，从运费上做文章的空间不大。因此，从利润的角度看，专属整车物流就变成了一项复杂的技术活。 首先，车型具有特殊性。软饮料整车运输需要使用改装车（侧帘门、更低的车厢），而且供应链整体时效考核要求高，自有的标准化流程与其他行业也不通用。这也导致软饮料底层资产和配置资源，与其他行业都是不通用的，需要单独建设网络。 其次，网络效应。由于订单运输距离以中短途为主，可预测性强，因此专属整车玩的是“计划经济”。这意味着，单趟业务中可挖掘的运费空间不大，对物流企业而言算是打底业务。由于每天都有定好的运输任务，因此可以留出充足的时间找回程货；同时，根据其业务范围的广度，车辆可以跑三角形、四边形等多种线路，使得线路串联形成网络。 第三，订单分布不平衡。在此前运联智库采访汤氏供应链总裁汤鲁飞时，其曾表示，专属物流客户订单的可预见性体现在总量上，而不是分拆后的量上。什么意思呢？客户的订单具有计划性，但并不是均匀分布的，比如一些客户每月要发 10 万吨货，但很有可能有 6.5 万吨是集中于月底最后一周发。这意味着，物流企业要有足够的规模去覆盖这种订单波动。 从这一角度来看专属物流的话，客户对物流的需求呈现出“专车的服务，顺风车的价格”的特点。 这种背景下，一般专属物流企业呈现出重资产、网络化、专业化的特点。比如汤氏物流在全国设有办事处近100家，形成了以杭州为基地，广州、合肥、昆明、成都、武汉、郑州、西安、长春等为区域中心的网络布局，业务网点辐射全国各地。 在全国设有数十家仓库，仓储面积达30万平方米，仓库运转率95%以上；自有车辆近500辆，可调配的协议车辆超过1000辆；客户群体包括可口可乐、娃哈哈、农夫山泉、康师傅、旺旺、百威等，深耕饮料快消品领域。 类似农夫山泉这样的饮料快消品龙头，其原材料成本端、定价端都相对稳定，某种程度上来说，中间的物流环节，正是抠利润的空间。那么，我们从这个角度来反推专属物流市场，物流企业如何承载这一成本上的转移？什么样的企业能从中跑出来呢？ 运联智库 |
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