近十年以来，随着消费市场需求变化，人工管理成本的一再提升，信息化和自动化等设备工具的应用，不断有企业出于各种目的和目标，陆续投入重金上物流自动化设备，或者正在考虑上物流自动化设备。

物流成套自动化设备项目的整体周期很长，从开始有想法，调研，方案，商务，进场，联调，爬坡，验收，维保等等，上百万级别的投资通常得半年以上，千万级别的往往伴随各类土建工程，跨年是常态。但同时、事物总是运动的，尤其是宏观环境，市场行情，本企业情况不停在变化。

所以，期望、承诺、规划、目标变化等等会不停发生变化；于是在此过程中，发生了很多有意思的，没有想到的事情。从可查到的结果看，有意思的情况之一是，一锤子买卖比较多，较少听到二期三期；二是很难复制模式，供应方抱着打造产品的目的，最后还是得按照项目制推行；三是供应方通常大张旗鼓宣传，使用方保持缄默的多。

为了探讨拨开现象看本质，本人结合自己过去的工作经验，以及对道听途说传闻一些情况作了简单查证，然后按照，一是为什么要上，二是影响决策的因素是什么，三是供应方提供的产品服务的层次分类，三个顺序来做观点的总结，和各位读者分享。我觉得受众应该是既包括同行，供应方，也包括其他上下游环节的利益相关方和决策者。

欢迎提出不同意见或者进行修订。

物流企业为什么要上自动化？

要说明物流自动化，首先的问题是，企业上自动化要解决什么痛点？

从经营角度（一般是上下游和公司整体角度），销售是为了提升对顾客需求变化的反应速度---至少不低于竞对的速度；供应链是希望缩短货物在途流转时间，提升存货周转，毕竟提升一天周转就是提升1/360，乘以库存资金占用金额，节约金额可观。

从管理角度，为了降低单位产出内的单位投入；为了降低管理难度；为了实现数字化和信息化，为了扁平化管理。

既然通常物流自动化项目由物流负责实施，那么解决管理方面的因素，也就是向内的因素考虑会更多。

影响决策的因素是什么？

影响采购物流自动化项目决策的因素有很多，物流内部微观因素大家耳熟能详，不做赘述。此处提醒其他内外经营方面。

一是企业内利益相关方。自动化项目一个显著特点是标准化，部分设备对箱规，对平整度，对装箱都提出了很多要求。结合笔者过去、以及同行的经验，例如miniload等夹抱设备对箱子的硬度要求很高、对箱规格也有限制；打印标签的识别程度（识别精度）；胶带的质量（天热胶带脱落导致光电感报警）；用于自动识别破损程度的通道机对平整度有要求，导致装箱量的限制（不能太），等等。所以在规划时候，务必要注意本环节的改善，是不是其实在转移问题和转嫁了成本到上下游环节，是transfer problem， 而不是fix problem。

常见的问题是，有可能为了自动化环节降本增效一块钱，导致上下游增加两块钱，交换比达到了1:1.5或者1:2。所以规划自动化项目不是物流部一个部门的事，需要充分调查、综合考虑上下游环节。如果事先不考虑上下游环节，通常别人要么是拒绝配合、要么是继续转移问题到其他环节，对企业整体经营来说，是无法达成预想效果的。

二是需要考虑全部环节的生命周期，而不仅仅是项目直接涉及环节的1-2年。第一，一般设备和软件折旧在3-5年左右。在5年之内，能否保证上设备时候的情况和现在还是基本一致呢？核算投资回报率时候，设备方通常都会告知人力成本每年都是上升10%，但是其实企业内部通过挖潜，即使没有设备投入，也往往会取得5%以上的提升（不然企业为什么要涨薪，涨薪很大程度是基于人效的提升）；因此核算投资回报率时候，需要注意成本是动态的，效率也是动态的。第二，关于全生命周期的概念，按照国内年每年6%-8%的费率计算五年维保费的话，其实投入应该是130%-140%之间；如果为了不耽误工时需要增加冗余（备机，伴随生产的人工费），其实真实投资可能会到账面投资的180%。这点和家用小车用十年，全生命周期成本大致是2倍购车价格有类似的地方。

三是市场环境的变化，消费者需求变化。也就是消费者需求现在大多数是盲从平台为主的诱购消费主义导向，变化非常快。而设备是刚性的，可能不仅无法及时响应需求变化，反而可能成为累赘。具体案例可以参考之前另外一篇文章：《对于零售物流的自动化，需要跨过什么坑？》。

四是宏观经济和经济规律的影响。货殖列传里头计然说的很清楚，旱则资舟，水则资车。现代西方经济学中有个摩天大厦理论，安德鲁·劳伦斯作的研究表明，世界最高大楼的开工建设与商业周期的剧烈波动高度相关，世界最高大楼的兴建通常是经济衰退的前兆，离经济衰退只有半步之遥，这一点已经被大都会人寿、帝国大厦和吉隆坡的双塔所印证，其中原理无非是盛极则衰类似。对整体项目来说直接后果就是，后续投资无力、设计可能变更，降低各类配置，降低成本。然后被降低的成本通常会用其他看不见的方式进行报复回来。一分钱一分货的道理再明白不过。当然最可怕的还是完工启用后，宏观规律导致订单量不足，从而不支持最开始投资回报率中核算的订单量。

供应方提供的产品服务的层次分类

既然文章目的不是为了告知如何选择供应商，因此做了上述影响决策方面的说明后，结合企业的实际需求，从企业主、使用方角度，一起来看下项目的设备和软件提供方提供的产品和服务。

我自己倾向于分成如下几个层次。注意，不是说供应商提供方的经营层次，而是其本次提供的产品和服务的层次。因为一个设备提供方，可能在不同场景下，会按照客户要求，提供不同的产品、服务乃至解决方案；完全取决于和购买的交流沟通程度，以及购买方物流团队的整合能力。大致是卖硬件的，卖成套设备集成解决方案，教授标准/know-how的。

第一种，盈利导向，通常是一锤子买卖为主，也就是俗称的卖鱼导向，包括硬件公司多卖点设备，软件公司多卖点用户和独立模块。好比房主自己设计图纸购买材料，准备自己装修卫生间，对购买方的集成能力要求很高。当然这里的硬件更多是单机为主，不是集成设备；也就是取代物流内部一个或者多个动作的可能性和经济性。因为安全，合规等等非经济因素不在讨论范围内，这里只从要被取代动作的四个维度，判断采购硬件的必要性。

动作和对象是否简单：按照动作拆解，动作越简单越好；替换复杂动作的设备，不仅昂贵，可靠性也会大大降低。处理整托的堆垛机比处理箱子的夹抱/miniload，可靠性显然高很多。这里有个误区，可能认为工资低的岗位就是简单动作；实际上，例如拆同一个规格的纸箱，收拾同样的废弃物就是一个低薪但是复杂的动作；更加别说拆不同规格的箱型了。不用自动化，无非是紧急、重要程度为低，同时市场上有岁数大、无社保的廉价劳动力在充分供应罢了（此处不是有歧视的意思，只是说明市场分工体制下，不重要不紧急+复杂动作+简单管理、这样的岗位，也会有对应的劳动力供给）。

动作重复和稳定性：数量足够多，并且均衡分布。设备因为本身刚性的问题，所以同样一台设备，你不能指望通过对电机提速100%，来实现100%效率提升。设备赢在稳定性，耐久性。但是从实操看，物流因为受到上游订单量分布不均特点的冲击，以及本身可以断点作业的特点，注定不像工厂可以实现三班制、设备连轴转。这点上注定核算投资回报的时候，物流设备是比不上工厂设备投资的。

这个动作和上下游的关联性：一定是解决问题，切忌转移问题；也就是为了满足本环节动作的设备要求，而去要求上游做一定的投入，要求下游降低一部分标准来纠正本环节中可能无法顾及的部分。当然这个上下游也不可能无限扩大；从经验角度，一个上游一个下游、加本环节，把三个环节放在一起考虑也是足够了。

是非判断：因为自动化设备的动作保持连贯性才有效，因此这个动作的价值是非判断必须是零和壹，没有其他0.1-0.9的选择。例如发生破损、异常后，是否需要举手，要停下来请示，做让步签收，还是决定拒收，还是待处理。看似停下来请示判断只是影响了动作的1/3时间，实际上请示完成后、重新开启这个动作，还得有效率爬坡，所以实际可能完成这个作业的时间会大大延长到2倍。所以，好比自然害怕真空、自动化设备讨厌碎片化；碎片化对自动化作业来说，终究还是个伪命题。

第二种，设备集成，解决方案导向，也就是售卖渔网导向，通常表现方式是一个供应商集成所有的软件硬件，解决客户物流端的问题---注意通常只是物流端表现出来的问题，而根本原因未必都是在100%发生在物流端。这种情况类比房主全委托一位工长，包工包料装修一个卫生间。另外一个类比是今年珠海航展，中国向沙特、卡塔尔等国家推销的的陆军合成旅；之前中国只是出售单机版武器例如PLZ45榴弹炮，再到出售完整的翼龙2、彩虹5无人机生产和使用系统，再进化到合成旅—成套解决方案的模式，也代表了这种演化。

企业实操中比较有意思的是，虽然大家都说软件是企业的灵魂；但从实际结果看，往往是硬件方集成软件方，也就是硬件决定软件、自下而上的方式，而非做好顶层设计后自上而下的方式；出现这种情况的原因值得购买方深思；不是顶层设计有问题，就是推广的决心不够。当然实事求是的说，这和国内整体还是偏重硬件，忽视软件，轻视知识产权的氛围有关。虽然数字化信息化喊得山响，但是客观上展示的成果都是无形的、有形的无非也就是几个被嚼烂的看板；硬件投资则完全不同，展示的效果是很壮观的，客观上无论对内交流，还是对外向客户展示，效果显然比软件的看板要更加有震撼力和视觉冲击力。

这种导向的公司又可以分为产品型和项目型。至少从我接触的公司和了解的案例看，无论甲方还是乙方，一般都会希望是产品化。甲方希望买的是模块化的、即插即用的产品，实施周期不要超过一周，兼容性稳定性高性能都有。乙方希望的是提供模块化产品，卖出去免维护或者少维护，降低售后的成本压力。但是从现实看，很少产品化实施成功的案例。原因分析的文章已经很多了，不做重复。如果从另外一个角度、从势的角度来看这个不匹配的原因话，客观上是企业实力的不对称。店大欺客，客大欺店的谚语在这里得到了生动的体现，用经济学的话就是为了一个小客户转变自己的成本太大，收益太小。结论就是产品化的尽头还是项目制；其实反过来这个也是B业务的最大特点，也就是知识产权、好的项目经理存在的最大意义。

这里提出的一个实操建议，一是谈合作时候，一定对项目经理进行面试，并且把项目没有验收之前、项目经理不可更改作为合同约束条款，明确写入合同----并建议甲乙双方都做这个约定；二是如果中途不幸发生更改，那么必须对甲乙双方进行约束，规避很常见的一换人就重头再来的情况。只所以对两边都进行约束，而不是只对乙方约束，因为在合作项目上，其实双方完全是对等的的；一是有了这个约束机制，甲乙双方意识到定期进行整理，总结，把能力和成果建立在团队上，建立在知识库上，而不是个人上，对提升甲乙双方团队知识管理体系都有好处；二是无论哪一方更换核心人员，对项目的打击、人力成本支出都是很高的，企业必须意识到这点、也只有意识到中途换将的巨大后果，从而在一开始决策阶段就做出最佳选择。

结合上面的说明，我自己判断，从长期角度看，软件供应商对比硬件供应商，更加贴合企业的整体流程设计，尤其是在目前各个公司围绕软件形成的牵一发动全身的机制下，由软件厂商牵头集成，可能是更加好的选择。至于软件厂商打造集成能力、则是另外一个话题了；在拜访了若干伙伴后会另外说明，此处不做展开。

第三种，知识转移和能力建设，也就是编织渔网的能力，以及整体捕鱼知识体系。可以看做是咨询类。能做到这个程度的公司，或者说有能力、有意愿的供应商确实非常稀少，某种程度上是告知客户知其然、知其所以然的咨询公司了，也就是传授know-how，做成导师型的公司了。考虑到实际市场情况，符合这类标准的公司太少了---或者说目前为止，只是活在甲方的愿景之中，还没有走出蓝图，因此不具有代表性，只是作为一个奋斗目标，可趋近却无法到达，也就不做专门讨论。