Tony老师的供应链实践和思考

最近经济不好，消费低迷，失业多多，也影响到身边的一些朋友陷入了“迷之焦虑”的怪圈：担心会失业，担心失业后找不到工作，担心失业后找不到工作会影响这个那个。如果再叠加一个AI，再叠加一个年龄，那就更blablablabla了。特别是一些做采购、物流和供应链的朋友。其实呢，越是在经济糟糕的情况下，供应链管理越有被利用的价值。为啥呢？且听我说说看。

战略利润模型是什么？

一个企业如果想要实现可持续发展就需要使用战略利润模型，这是企业层面的投入产出比，用于衡量企业经营健不健康，值不值得持续经营等。资产回报率是评估公司相对其总资产值的盈利能力的有用指标，用来衡量每单位资产创造多少净利润，如下图。看上去是从三张财务报表（损益表、现金流量表、资产负债表）里各摘用了一部分。

为什么这个模型能够说清楚供应链的财务价值？

1）先看分子经营利润，分子考虑了企业的目标：企业都是要赚钱的，以色列物理学家高德拉特在《目标》这本书中也说过：“企业的目标就是要赚钱，不但要确保现在能赚钱，还要确保未来也能赚钱”；所谓赚钱就是净利润为正，而不是销售额或者毛利，因为销售额和毛利跟能不能赚钱之间还隔着一些啥。2）再看分母总资产，分母考虑了企业的投入：企业的资源都是有限的，所以要考虑投入产出比，比如有俩项目每年都能赚10万，其中一个投入是100万，另一个投入是1个亿，显然前者更值得去做。3）最后看供应链的做功点：如果不包括采购的商务做功（影响销货成本、应收账款等），供应链至少可以在运营费用、库存、固定资产上做功，可见供应链对于企业达成财务目标的机会很大。

我们可以怎么做？

1）经营利润上降低各种运营费用：包括推进精益运营，降低各种浪费，特别是在跨职能的连接地带，另外S&OP也是个不错的策略。2）流动资产上持续优化库存：包括推进自动化订货，优化供应商履约等；即便当前国内的利率很低，仓租也在持续下调，但因为零售的利润很薄，库存还是个非常重要的成本优化机会点。3）固定资产上提高资源利用率：包括利用规模效应降低固定资产，以及通过中长期计划的供需匹配避免仓储资产的过度投入等。

延伸：亚马逊供应链的两个目标是客户体验和长期自由现金流。对于后者的优化，亚马逊无所不用其极，用“恨不得把一分钱掰成两分钱用”来形容贝索斯是毫不过分的。其在智能供应链上的表现大家有目共睹，就不展开了。另外在供应链的精益运营上也是做到了极致，比如被报道的使用AI监控仓库员工全部工作时间，包括喝水、上厕所等（这就有点过分了）。亚马逊启动精益运营的时间相对比较早，六西格玛和精益制造（Lean Manufacturing）原则是1999年开始的运营卓越计划的一部分，当时杰夫·威尔克（Jeff Wilke）加入亚马逊担任运营副总裁，他来自Allied Signal，具有六西格玛背景，使他成为推动运营效率的最佳人选。我在分享亚马逊的先进实践时，也会经常用到下面这张长期自由现金流优化的示意图，跟战略利润模型是很匹配的：

综上，就象狄更斯说的：“这是最好的时代，也是最坏的时代”，事情要两面看。大环境并不好，但也就是因为大环境并不好，所以企业的日子也难过，所以企业为了生存、为了活过这个困难期也就更需要精打细算，这个逻辑很简单，相对来说之前国内企业的日子还是很好过的。而精打细算正是供应链管理的精华之一，所以也就是供应链从业者们的机会。

最近十年，供应链的概念在国内很火，但我的看法是“虚火”，大部分对供应链的理解就是“供应商”，比如说“做跨境电商需要个好供应链”，其实他说的就是好供应商。再者，在欧美已经非常成熟的岗位首席供应链官CSCO，在国内还是个很罕见的玩意儿，只有不多的几个企业有这个配置，可见各大企业对供应链的重视程度和认知水平在哪里了。所以，未来十年，有可能是供应链的精益运营在国内全面深入普及的十年。兄弟，你准备好了吗？

如果你有什么跟战略利润模型相关的问题，可以留言跟我交流……