——我国石油企业非油品业务的观察与思考

    从1909年世界上首座“驶入式”加油站诞生以来，美国加油站行业走过100多年的历程，逐步完成从单纯的加油站向综合性服务站转变。加油站数量也经历跌宕起伏的过程，从1977年峰值时的26.3万座，跌至目前的16万座，减少10万座。但加油站延伸业务，却呈现出蓬勃生机，加油站便利店占加油站总数超过70%。如今的便利店已成为美国加油站不可或缺的组成部分。如果说人们在加油同时顺便购物的话，不如说人们是在购物时顺便加油，便利店的生意非常红火，有的加油站甚至开始免费加油，就像免费阅读报刊一样。欧洲国家也是如此，目前欧洲国家80%以上加油站开设便利店业务，非油品销售通常占总销售收入的50%-60%，利润占总利润40%-50%，有的加油站便利店销量已占总销量70%-90%，而且比例还有进一步上升空间。
    毋容置疑，成品油属于没有个性的一种商品，而且在国外早已进入微利时代。在企业主营利润率很低的情况下，通过“利润池平移”—将利润增长点向主业外转移几乎成了欧美国家石油公司共同的选择。对国内加油站来说，油品销售也已告别利润丰厚的时代，而便利店适时填补了利润空间，这种经营模式对国内成品油销售具有借鉴意义，也意味着国内加油站非油业务具有很大的增长潜力和想象空间。近些年来国际成品油市场动荡，以单一油品业务为主的国内油品销售公司盈利能力下降。发展油品零售衍生业务、做大做强非油品业务，应该成为油品销售公司拓展新领域的有效途径。
    作为商界共识，非油品业务正在成为石油终端销售的新领域。从营销手段的花样翻新，到广告宣传的不惜血本，油品零售商正将视线越来越多地投向产业链末梢。站在利润池角度，企业制定经营战略时，必须着眼于“利润池”而非“收入池”，原因很简单，价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场的“池水”深，即便是在各细分市场内部也存在“池水”深浅不一情况，所以厘清利润形成的结构与形态，将更多资源配置在“池水”较深的地方，将会使企业摆脱“枯池”陷阱，赢得巨大商机。而今天的成品油零售非油领域，正是一个迅速聚集的利润池，其商机甚至可能超过油品业务本身。
    厘清企业价值链和利润构成方式很多，有以客户或市场为基础，也有以产品或分销渠道为基础，而更多情况是价值链多基础的结合。因此细分也可以以不同基础进行，并将同一业务内不同细分利润池按份额大小排队，然后再对各链条环节进行取舍选择。
    而这一切都要求我们必须详细了解和掌握国内外加油站非油市场状况，及与之相关的汽车保有量、单车用油量、加油站数量、油品零售量、加油站密度、站均销售量等情况，通过横向排列比较，发现“利润池”中的商机与漏洞，制定本企业非油战略并形成自己卓尔不群的营销特色。

    “利润池”中的漏洞
    —在与欧美国家加油站非油业务横向比较中发现差距
    欧美国家加油站几乎都有便利店，很多加油站的非油业务甚至超过油品零售业务。
    美国怀俄明州比福德镇，是个只有一个人的小镇，镇上唯一的居民唐·萨蒙斯在此经营一家加油站，以满足每日经过小镇的游客需求。萨蒙斯加油站货品齐全，报纸杂志、纪念品、香烟饮料、马克杯等日用品应有尽有，其中饮料和纪念品销售额最大，是油品销售额的170倍，最差的马克杯销量也是油品销量的26倍。非油业务在这里成了利润的全部来源，油品业务反而变得无足轻重。从萨蒙斯加油站可以看到，加油站在欧美国家已经成为大卖场，而油品销售仅仅是这个大卖场中诸多业务单元中微不足道的一个。
    全球一共有多少加油站，至今也没有准确数据，因为很多国家从未公开过有关油品零售方面的数据。因而，本文选取了北美、欧洲和亚洲的美国、加拿大、英国、德国、法国、意大利、西班牙、荷兰、比利时、日本、韩国11个有公开油品零售数据国家，以汽车保有量、单车用油量、加油站数量、油品零售量、加油站密度、站均销售量、站均服务车辆数等数据为基础，与我国相关业务数据进行比较。
    截至2014年底，美国汽车保有量2.53亿辆，单车用油量2715.4升/年，共有加油站165201座，油品零售量6.92亿吨，加油站密度2.48/百公里，站均销售量4267.2千升/年，站均服务车辆数1541.4辆/日。按相同数据排列，加拿大分别为2052万辆、2280.2升/年、12584座、4856.25万吨、0.91/百公里、2790千升/年、站均服务车辆数1647.8辆/日；英国分别为3561.9万辆、1465.9升/年、9148座、3792.4万吨、2.17/百公里、4155.3千升/年、站均服务车辆数3902辆/日；德国分别为4410.9万辆、1071升/年、15589座、7420.6万吨、2.52/百公里、2952.3千升/年、站均服务车辆数2822.2辆/日；法国分别为3721.2万辆、1147.2升/年、14566座、4270.4万吨、1.53/百公里、2859.4千升/年、站均服务车辆数2554.7辆/日；日本分别为7758.5万辆、770.9升/年、42531座、5891.2万吨、3.52/百公里、1383.7千升/年、站均服务车辆数1794.4辆/日；韩国分别为1679.2万辆、1328.6升/年、12218座、2133.5万吨、11.97/百公里、1826.2千升/年、站均服务车辆数1374.6辆/日；中国分别为1.72亿辆、2491.2升/年、95516座、1.89亿吨、2.47/百公里、1637.3千升/年、站均服务车辆数812.6辆/日。
    从这些来自商务部的数据中可以看出，我国在加油站数量、汽柴油零售量两个指标上仅次于美国排名第二；汽车保有量（不包括三轮汽车和低速汽车）仅次于美国和日本排列第三；按公路网长度测算加油站密度排名第六；单站燃油销量和单站服务汽车数量这两个说明加油站效率的重要指标则分别排在倒数第二和倒数第一位置。其中，加油站数量、汽柴油零售量、公路网长度和汽车保有量排名前三位，倒也与世界第二大经济体地位相符合。参照公路里程为指标的加油站密度，则略高于各国平均水平，由2001年的5.7座/百公里降至2014年的2.47座/百公里，主要原因是这几年我国加油站总数略有减少而公路网建设迅速发展所致。但是在站均服务车辆方面，我国一座加油站服务汽车数量平均仅为800辆，仅为其他国家平均水平的40.5%，其中英国、西班牙、德国为我国3.6倍以上。在单站燃油销量上，我国仅为各国平均水平（3424千升/年）的54%，其中美国和英国为我国2.3倍，其他国家均在1.5-2倍，仅日本低于我国。可见目前我国加油站经营效率依然低于发达国家，也就是说我国加油站尚有足够潜力为更多汽车提供服务，在单站燃油销量上也有巨大的拓展空间。
    与加油站数据一样，全球一共有多少加油站开展非油业务，至今也没有准确数据，因为很多国家从未公开过有关非油业务的相关数据。因而，本文选取了北美、欧洲和亚洲的美国、德国、日本有公开油品零售数据国家，以便利店数量、单店平均营业面积、单店客流量、单店非油年销售额、毛利率和利润率、单店每平米效率和人均劳动效率等数据为基础，与我国相关业务数据进行比较。
    截至2014年底，美国加油站便利店为116520个，平均单店面积268平方米，单店客流量为1023人，单店非油年销售额为1242万元，毛利率和利润率为31.4%和1.62%，单店每平米效率和人均劳动效率为4.8%和204元/日。按相同数据排列，德国分别为3872个、169平方米、935人、2592万元、30.7%和1.82%、3.9%和195元/日；日本分别为39173个、102平方米、1520人、1553万元、28.8%和1.42%、12%和1610元/日；中国分别为65428个、82平方米、423人、223万元、26.2%和1.1%、2.6%和34元/日。
    从这组来自商务部的数据可以看出，美国、德国、日本加油站便利店占加油站总数比例分别为70.5%、87.9%、92.1%，而我国这一数字是68.4%。客观地说，对于加油站非油业务起步仅有10年左右的中国石油企业而言，加油站便利店在数量方面并不逊色于欧美国家，单店商品毛利率和利润率也大体相同，主要差距出现在单店非油年销售额、单店每平方米效率和人均劳动效率等方面。尤其是在单店非油年销量上，我们仅为美国的18%、德国的8.6%、日本的14%。而单店非油年销售额较低，直接影响了单店每平方米效率和人均劳动效率。
    了解和掌握了欧美国家公司非油业务构成及其分布现状，也发现了自己在利润池中的短板与漏洞，下面就需要将薄弱环节放在价值链上观察分析，旨在找到影响利润池蓄水功能的地方，并通过利润池平移形成新的利润中心。为此，准确剖析影响我国石油企业非油品业务的单店非油品销售额较低难题，将是我们必须跨越的第一道门槛。

    零售霸权退隐后利润池如何平移
    —“小而精”的加油站便利店完全可以承担利润池蓄水功能
    就石油行业而言，资源在市场中所占的地位举足轻重。随着市场化深入，资源垄断坚冰逐步融解，零售迅速转变为市场决定性因素。正是看到这一点，中国石油、中国石化在2007年、2008年相继投资70亿元、200亿元布局各自的非油品零售网络，开展非油品零售业务。目前中国石化非油业务运营载体主要是旗下易捷便利店，数量超过2.4万家，非油品营业额达248.3亿元。经过8年发展，中国石油非油业务以“昆仑好客”和“咔咔”两个品牌为载体，从2007年2974家便利店、6.6亿元收入和0.9亿元利润、平均单店非油收入12.8万元起步，发展到2015年1.6万家便利店、130亿元收入、14亿元利润、单店平均67万元收入。
    经过不到10年的跨越式发展，两大石油企业油品零售业务衍生和带动的经济活动层出不穷，已逐渐形成一种独立的“加油站经济”现象。但与欧美成熟的加油站非油品业务相比，差距仍然是巨大的，其中主要原因之一是加油站经济遇到了电商风暴。
    电子商务和实体经济似乎是一对纠缠的死结，当16年前马云刚开始做电子商务的时候，没有人把它当回事，但当2015年“双十一”淘宝拿下900多亿元销售额时，没有人再怀疑电子商务风暴将摧毁什么。900多亿元，这是什么概念？根据国家统计局数据，2015年我国全年社会消费品零售总额也不过只有300931亿元，而淘宝切走其中0.3%的蛋糕仅用了1天时间。现实中，大批知名零售企业倒闭，大批品牌店关门似乎印证了其中的因果逻辑。根据联商网发布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示，2015年上半年，我国主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家，其中百货业态关闭25家。这几乎囊括了当前所有知名的企业，包括万达百货、天虹商场、阳光百货、家乐福、百盛百货、马莎百货、津乐汇百货等。
    北京大学光华管理学院江明华教授称：“‘互联网+’带来一个核心变化就是，消费者主权时代已经到来了，商业模式底层逻辑被改变了。预计‘十三五’期间，国内零售市场规模将到达35万亿元，我国将成为全球最大的零售市场。消费者结构也将出现重大变化，80/90后将成为消费主力军，2020年消费贡献度将提至35%。”
    “将来成品油销售可能成为副业，非油品领域利润、销售额成长空间都很大。”中国石化原董事长傅成玉表示，过去，非油品板块盈利、销售额占比都非常低，未来至少会有20多倍增长空间。如果把电商、移动互联网、大数据联接到一起，将产生一种新的业态和新的商业模式。中国石化副总经理、销售公司董事长张海潮表示：“中国石化新的销售公司于2015年成功引资并组建，构建起以多元化董事会为核心的规范法人治理结构，当年实现营业收入1.1万亿元，利润总额315亿元；油气经营总量2.17亿吨；非油品营业额248.3亿元，比上年增长45%。今后在新兴业务拓展上，将通过引入外部投资者和业务合作伙伴，实施跨界融合，运用互联网思维，探索开展O2O业务。”
    时下正处于移动互联网时代，在“互联网+”模式全面开启下，消费者购物行为也发生如下变化：购物空间立体化、购物时间碎片化、购物方式移动化、信息传播社交化。购物行为的变化，直接颠覆了原有的在固定时间、固定场所的购物习惯，对传统商业尤其是零售行业产生巨大冲击。
    从工业社会、信息社会到互联网社会，从亚当·斯密到哈耶克，从零售商霸权时代进入消费者主权时代，消费者一直是所有经济活动的原点和中心，任何企业都必须倾听他们的声音，他们的诉求。随着SoLoMo消费者群体崛起，消费主权迁移，全渠道零售开始引领新的渠道革命。这就要求零售企业去深思，通过怎样的营销模式才能覆盖全渠道消费者？这是新的业态竞争需要，是全天候、全渠道和个性化消费模式崛起的需要。
    从油品行业发展趋势看，随着市场化进一步深入，相关政策也将陆续推出，各种资本必将在此展开激烈角逐，竞争日趋白热化；替代能源普及应用、非燃油汽车井喷式增长，必将导致油品过剩问题日益严峻。预计2020年，国内原油加工能力将达8.5亿吨，成品油过剩超过3900万吨。随着经济增速放缓，成品油需求增量减速，国有石油企业、地炼和民营企业的竞争将由抢占增量市场转向存量市场，价格战将推动油品零售业务驶入微利化时代。从零售终端趋势看，市场环境已被多重因素颠覆，行业发生重大而深远变革：无论是品牌塑造、竞争环境，还是消费者购物习惯选择，连锁零售企业若仍然固守传统思路，就会面临当初以自身模式彻底淘汰柜台式销售一样的结局。数据显示，2015年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速相比2014年回落0.5个百分点，自2012年以来增速连续第4年下降。
    中国石化炼油销售有限公司副总经理费进表示：“消费者主权时代意味着一个新的消费模式—顾客主导型消费经济模式诞生。在这种新模式中，消费者在市场上每1元货币，都相当于1张选票。他们喜欢某种商品，愿意花钱去买它，就等于向这一商品生产者投了一票。而商品生产者只能通过消费者在市场上的‘投票数’，来了解消费者偏好和社会消费趋势，并以此为依据组织生产适销对路的商品，从而增加销量，实现利润最大化目的。”与生产者主权或企业主导型运作模式相比，消费者主权将给市场带来颠覆性变化：一是从时间来看，今天的消费者随时随地、全天候都可以买到他们喜欢的商品。在淘宝12大消费群中，最大的消费群体竟是“夜淘族”，数量高达2200万。时下手机上网人群规模超过5亿，占全部网民81%，网购的便利加剧购物时间的碎片化、随时化，也必然给传统门店式购物模式带来挑战。二是从空间来看，今天的消费者可以随时随地、全渠道购买他们喜爱的商品。从单渠道时代、多渠道时代到全渠道时代，零售业销售模式演变不过短短20多年时间。全渠道消费模式嬗变要求零售企业必须思考，如何采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合方式，满足消费者任何时候、任何地点、任何方式的购物需求和体验。三是从消费需求来看，同样也发生重大改变，越来越追求个性化、特色化。个性化消费往往是一种差异化标签形式，而且仅仅是标签。也就是说，与那些被贴为“群体化”、“大众化”产品一样，这一类产品同样是批量定制的，但不一样的是被贴上“个性化”标签。消费者在其自我概念中需要用“个性化”选择来强化自我地位优越感，因此需要目标产品与品牌进行个性化表达，当这种外在主张与消费者自我概念发生共振时就可以产生标签魅力。个性化消费兴起，对企业精准定位目标群体提出更高要求。
    这是最坏的时代，也是最好的时代，在电子商务颠覆传统商业模式的同时，也带来了零售业新的裂变—小业态繁荣。烘焙店、零食店、水果店、化妆品店、母婴店……模块化连锁门店就像是大卖场拆卸下来的零件一样大行其道，纷纷抢滩各市场。与以往简陋门脸不同的是，这些小业态连锁店以焕然一新、装修精致的门店出现在消费者面前，并以惊人的复制能力开疆拓土。商务部统计数据显示，2015年社会样本便利店单店年均营业额198万元，平均毛利率21.9%，销售额增速16.2%，成为零售行业增长最快的业态。
    对于拥有9万多家加油站网点的我国石油企业而言，这应该是得天独厚的优势。相对“大而全”的大卖场，“小而精”的加油站便利店多数占地仅为100-200平方米，且身居城市非核心地段，租金远远低于商业区零售店和大卖场（国有石油公司甚至不存在租金问题），加上客户资源、品牌、低成本、差异化和便捷性优势，深耕盈利之路愈发宽广。可以预见，快速形成的数字化消费模式，必将导致未来零售业线上线下结合更加紧密，在线上线下体验和费用上涨双重驱动下，加油站便利店将继续维持两位数增长。2014年汽车后服务市场规模已达6000亿元，预计未来5年仍将保持15%以上增速，2020年前将突破1万亿元。目前百强4S店集团以8.7%的收入贡献50%的毛利率，平均毛利率达35%；连锁汽车服务企业和O2O汽服平台市场份额急剧增加，综合毛利率超过45%。而这一切，都将为单店非油品销售额迅速放大提供广阔的空间和舞台。
    消费者主权时代非油业务价值链上优势和劣势业已清晰，“小而精”的加油站便利店完全可以承担利润池蓄水功能，且这种利润池平移形成新的利润中心方式成本较低。那么，通过何种渠道和营销方式激活其蛰伏的吸金潜力，充分体现消费者主权，将成为我们要探讨的第二个问题。

    欧美非油营销三模式
    —“汽车服务区”模式、“service station”模式、“TBA”模式
    从杂货铺到加油站再到加油站+便利店，几乎是世界各国加油站非油业务走过的轨迹。非油业态回到“杂货铺”连锁店，只是回归其最初形态。这虽然是一个轮回，但绝不是简单轮回，它包含了“互联网+加油”内涵，其中线下商务与互联网如何高度融合？实体零售商如何驶进全渠道新赛道？都将成为经营者必须面对的难题。
    目前欧美国家加油站非油业务主要有三种运营模式：一是美国“汽车服务区”模式。
    在美国，许多地方商业区远离居民生活区，居民购物要抽出专门时间，开车跑很远路程才能完成。而密如蛛网的公路加油站，却极大地满足了居民关于便利的诉求。尽管加油站便利店商品价格通常高于超市10%-20%，但相对于其便利程度而带来的附加值，消费者还是乐于接受。美国零售联合会（National Retail Federation）数据显示，2014年，全美大型零售企业零售额同比微升0.07%，但加油站便利店零售额同比增长13.4%，增速相比2013年上升2.5个百分点。美国加油站非油品销售常见组合有：加油站+便利店、加油站+便利店+快餐、加油站+汽车加油站+便利店+汽车维护等。这种紧密互补、共生共荣的联带关系模式也称“汽车服务区”模式。而便利店是大多数加油站采用的组合模式，且成为加油站利润主要来源。
    二是德国加油站“service station”模式。德国现有加油站非油品业务服务模式主要有两种：在城区内，一般采用加油站-便利店模式；在高速公路、郊区，大多采用加油站-便利店-
    快餐-休闲等综合服务模式。城区内加油站一般都是自助加油，只有一两名收银员，但自助设施一应俱全，加油、刷玻璃、车内清洁、洗车等都十分方便，只是所有这些设施都需要司机自己动手。便利店商品销售量排名依次为报纸、杂志占73%，甜食占67%，冰淇淋占66%，无酒精饮料占64%，爆米花占54%，烟草占44%，鲜花占27%，面包占23%。由此可看出，有50%以上顾客消费的是日常消费品。在郊区加油站综合服务区，囊括了会员俱乐部、儿童娱乐馆、阅读室、超市、汽车保养维护、宾馆、游泳馆休闲娱乐等一系列服务设施。这些大型综合服务区是加油站非油利润的主要来源。
    三是日本“TBA”模式。在日本，加油站市场竞争非常激烈，经营方式和服务内容也由单一加油服务转向加油、洗车、便利店和汽车用品销售等多元化服务，加油站也因此被称为加油服务站。具体到不同公司，经营侧重点也不同，例如日本三菱公司侧重自助式加油，强调降低人工成本；出光兴产株式会社则侧重非油销售特别TBA。所谓TBA销售是指轮胎（Tire）、电瓶（battery）、汽配（autoparts）等销售与汽车维护保养服务。日本加油站很少有便利店，站内只设自动售货机卖些饮料、烟草等，这可能与日本社区便利店比较发达、24小时营业有关，但TBA销售成为日本加油站重要的利润增长点，其利润远远超过油品利润。
    欧美国家加油站非油业务运营模式主要有三个特点：一是标准化。欧美国家大都对同一石油公司所属加油站便利店实行统一标准，尽管在不同国家和地区存在自有自营、自有他营、他有他营等多种经营模式，但在品牌形象、店面标准上始终保持统一化标准。如BP无论是自营BP Connect品牌便利店，还是和Marks&Spencer合作的便利店，始终保持统一风格；埃索公司on the run品牌便利店自营店面和与costa合作店面标准，也都保持高度一致。二是便利店经营一体化。经营一体化是欧美加油站与便利店最为显著特征之一，无论是由石油公司自行管理便利店，还是由某一零售企业管理便利店，均实行一体化经营。三是服务快捷、便利化。欧美加油站内停车场、修理厂、休息室、卫生间等设施齐全，为人们加油、购物、用餐、休息、如厕等提供了快捷、便利服务。无论是市区还是高速路旁加油站，都设有快餐柜台出售快餐，如汉堡、面包、薯条、三明治、咖啡等；一般卫生间都设在便利店购物区内，人们进出卫生间必须经过便利店。
    互联网经济的快速发展，让欧美加油站业务迎来了借助互联网翅膀实现腾飞的新机遇。目前欧美国家加油站非油业务主要运营商，相继完成了由实体零售商向“互联网+加油”转型。公开数据显示，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔和雪佛龙O2O线上线下业务分别覆盖所属加油站便利店的89%、74%、83%、90%、85%。早在2010年，道达尔就开始提供在店内网上订货、收货服务，并且可以送货到家。该公司还投资兴建中央仓储中心，以此增加送货上门效率。这种模式就是在大城市郊区建设几个大型仓储中心，然后客户网上下订单预订，生产商把货送配送到中心，由客户自己提取。这种自提方法已被用于诸如Chronodrive，勒克莱尔和SYSTEMEū等公司，目前在法国很流行。2012年，传统零售商如Intermarché、Real和家乐福也与道达尔联手，推动该项业务展开。埃克森美孚也在美国13个州开展农产品配送业务。他们在城市郊区建立几个大型生鲜仓库，根据客户网上预订单，直接将货物配送到客户家中。2010年，BP就尝试开展直供模式。他们与英国农场主、渔民联手，将海鲜品和蔬菜从田间海滩直接发送到各个网点，然后配送到订户手中。

    实体零售商如何驶进O2O新赛道
    —牢牢把握线下优势，以网点为基础发展线上业务
    国家信息中心研究室主任牛犁认为：“全渠道零售（Omni-channel）是在新的信息时代，由日益崛起的‘全渠道消费者’（Omni-shoppers）所引发的一场商业革命。这场商业革命使传统零售商的市场统治地位宣告结束。全渠道零售由三个主体构成：消费者、零售商和供应商。‘E化’的消费者是全渠道零售起点；零售商必须将消费者‘E化’的购物决策全过程纳入自己运营范围之内，为消费者提供‘全程购物决策方案’；供应商要能快速反应，对供应商的整合是全渠道零售效率改善的重要环节。”这就是说，企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。O2O也就成了全渠道最有效的载体，它能将线下商务机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易前台。这样线下服务就可以用线上揽客，消费者可以用线上来筛选服务，成交也可以在线上完成。
    “O2O作为一种新生的商业模式，其未来商业价值也将不断地呈现出来。”中国石化易捷总经理刘志华表示，“电商业务发展推动了便利店服务创新，提供了O2O可能性。易捷O2O立足点是通过线上线下互动，提高门店经营质量。易捷O2O既不像京东，也不是单纯把客流引到线下，而是围绕中国石化会员体系，通过线上给会员提供服务和便利，强化和会员的联系。易捷做互联网很大优势也在于围绕会员提供服务，不完全停留在便利店的产品上。易捷互联网+的范畴要比社会其他便利店更大。易捷也在探索成为一些社会电商‘最后一公里’的自提终端，以及大力推进车联网业务。当然这只是测试和准备，因为准备好这些不仅意味着时间成本，更意味着巨大的资金投入。”
    的确，目前O2O模式虽然炙手可热，但要真正发展还需要很长时间，因为对零售企业来讲，要运作O2O必须要满足两个条件，一是线下连锁铺设足够广，二是用户对O2O消费认识足够多。事实上，即使在电子商务最发达的美国，线下消费比例依旧高达92%。Trialpay创始人兼CEO在描述庞大的线下消费规模时说，“普通网络购物者每年花费1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店等地方”。对于我国从事汽车后市场O2O服务的企业来说，今天也出现了不好的征兆。从2015年下半年开始，随着“互联网资本寒冬”的到来，汽车后市场不少项目纷纷倒下，包括赶集易洗车、e洗车、小雨洗车、嘀嗒洗车、车8、我爱洗车等上门洗车平台相继关闭上门业务；同时，曾覆盖22个城市、号称国内规模最大的O2O汽车养护平台博湃养车近日也正式宣布破产倒闭。
    汽车后市场O2O项目不应该成为烧钱游戏，而应该是给用户提供线上线下综合服务的平台，两条线缺一不可，并形成闭环。而只整合资源，提供线上入口的平台式项目，以“谁烧钱凶用户跟谁走”的思维方式，在投资退烧之后，自然会被淘汰。
    中国石化销售有限公司广东石油分公司夏世祥指出，石油销售企业属传统商业模式，零售业务的核心目前仍在于网点，即线下优势。因此必须要牢牢把握线下优势，以网点为基础发展线上业务。参考借鉴苏宁从线下到线上的O2O发展路径，探寻适合石油销售企业的道路。通过跨界合作等方式，打造综合服务平台，实现零售、直分销、非油品业务高度融合。
    “与打车、叫外卖方式不同，加油站属于‘坐商’，有自己固定的服务范围，上游连着资源方，下游连着消费者，加油站才是整个油品流通、非油品业务和消费链条中最关键的环节。”费进称，行业发展规律和国内庞大消费市场容量预示着加油站非油品业务具有广阔前景。与社会零售服务业相比，中国石油油品销售企业由油品供应商转型为综合服务商有5个得天独厚的优势，一是零售网络优势；二是客户资源优势；三是便利优势；四是低成本优势；五是品牌优势。丢掉这些优势去烧钱，不仅得不偿失，而且也烧不起。
    加油站是一个物理空间，数量众多的加油站构成一个网络实体，具有储运、中转、展示等功能，因此相应具备渠道、平台和入口价值。油品是主营商品，也能成为销售其他商品的诱因和契机，所以在思维创新上，既要能做到“不仅能加油，还可以购物”，在顾客加油同时提高非油品销量，又要做到“跳出加油站看卖油”，积极拓展线上线下油品分销渠道，比如拓展“网上卖油”、“定点送油”等新型销售模式，甚至可以借助互联网和信息化手段，把油品销售信息搜集整理并反馈至产业链前端，实现智能化生产和动态化调配。
    从运营模式来看，我国石油企业一方面将通过引资改制，转换经营机制、全渠道服务等方式推动非油品业务实现跨越式发展，另一方面还将加强与非油企业的业务合作，实现优势互补。尤其是利用好互联网红利，嫁接新经济优势，推动传统销售业务向深度和广度拓展。从这个角度来说，加油站商业模式将呈现多种形态。一是“造船”，即大力发展便利店、汽车服务、环保产品等业务，增强对消费者吸引力，提高非油品业务销售量。二是“买船”，利用电商和快递公司平台优势和渠道优势来拓展业务。三是“租船”，即充分利用加油站闲置物理空间，为其他厂家提供分销渠道或物流中转，获得业务提成。四是“卖船”，实施平台战略，将加油站网络整合成线上平台，与电商线上平台相结合，推进O2O业务发展。五是“草船借箭”，通过运用互联网思维和金融、大数据等手段，为消费者提供比如地图、生活信息等增值服务，挖掘加油卡沉淀资金等金融衍生价值。
    模式决定未来，厘清石油公司实体店驶进O2O新赛道后发展模式，那么整条产业链也就有了价值增值的发力点，通过利润池平移形成新的利润中心也就有了吸金的容积和空间。可以预见，在“互联网+加油站”、“加油站+大数据”连锁商业模式下，便利店和加油站实体网络，可以接入零售、信息服务及汽车服务等插口，其中电子商务平台及加油卡网服务平台，可以成为电商平台和互联网支付的对接窗口。
    而实现这一切美好图景的关键，还是在销量上。怀揣天然的渠道优势、拥有无以伦比的客户资源和销售网络，同时却背负“定位不清晰”、“模式不灵活”等诸多硬伤，我国石油企业这条非油之路，注定不会一路鲜花。

    4P视角下滞销因素剖析
    —对零售市场的控制力，不仅仅取决于规模，更关键的是质量
    “买”与“卖”，简简单单两个字，却包含了零售学、经济学全部内容。
    谈到买卖、生意和销售，人们自然联想到杰罗姆·麦卡锡著名的4P组合：产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）和促销（Promotion）理论。这里的产品即针对目标市场而开发的商品，包括所选择产品线、包装和品牌等；价格即针对商圈范围制定的商品价格；地点是指要通过适合渠道安排、运输、储藏，将产品送给目标消费者；促销即考虑怎样将合适的产品，按合适价格，在合适地点通知目标市场，其中包括销售推广、公共关系、广告等。在麦卡锡看来，任何商品销售成功都是4P要素最佳组合结果，同样，任何商品销售失败都是因4P要素组合失败导致的。实际上，销售策略作为商家一种经济行为，牵扯买卖双方的博弈，涉及运用价格等其他要素对商品需求进行调节，背后蕴含着丰富的经济学内涵。随着社会经济发展，近年来买方力量超过卖方力量成为市场主导，消费者主权时代要求商家绞尽脑汁，通过刺激消费者需求增加销量，完成从“商品到货币惊险的跳跃”。
    目前我国国有石油公司通过新建、租赁、收购、联营、参股等多种形式加快加油网点布局，但网点数量的扩张与市场控制能力并不成正比关系。从发展看，加油站经济必将从网络营销向零售营销方向转变，从广度向深度发展。形成一定规模的零售网络，仅仅是获得市场竞争力的第一步，因为对零售市场的控制力，不仅仅取决于规模，更关键的是质量。非油品零售企业只有建立起一个以便利店数量为横坐标，以质量为纵坐标的坐标系，才能较为准确地反映其市场占有率和盈利能力。虽然国有石油企业加油站便利店超过4万座，但单店非油年销售额、单店每平方米效率和人均劳动效率等指标远低于欧美发达国家，投入和收益不成正比。如何才能激活加油站非油业务潜能，当我们站在麦卡锡4P理论角度，对国内加油站便利店业务链条进行逐一梳理时，发现如下问题。
    A. 选址欠科学。成品油零售企业主要运行成本来自于加油站开发和建设投资，因而市场调查是加油站开发建设第一步。同时，科学的加油站网络开发和布局，也是确保投资—收益最大化的保证。决定一个地方是否适合经营加油站主要有4个因素：可视度、进出便利度、车流量和商圈。但很多加油站在选址布局上明显违背了这些原则。例如在吉林松原扶余县弓棚子镇301省道与143县道交汇处周围300米内，几家石油公司竟布局4座加油站。由于地势低洼、道路狭窄，加上供过于求，几个加油站油品销量都不好，非油品每月流水仅有几千元，便利店商品几乎成了摆设。一般而言，一个地区道路条数越多，即道路网络系统越发达，该系统中的单个道路效用就会越高。加油站若处于十字路口，则位置相对突出、可视性强，易成为聚焦点；若加油站位于主干道一侧，则会由于道路两旁建筑物、次干道或绿化带阻挡驾车者视线，使进站车流量受到较大影响。该地区虽然客流量较多，但由于道路地势高低起伏，通行能力较差，反而影响了单位时间内车流量。加之司机大多是当地煤老板雇用的，消费能力较弱，一定程度上也影响了商圈价值。北京市石油成品油流通行业协会数据显示，在所有影响成品油及非油品销量因素中，选址盲目占比11%。可见，先天不足是导致日后加油站经济低迷的重要因素。
    由于成品油零售网点具有“地利性”，加油站选址质量直接决定了其经营水平。传统加油站选址局限于成品油零售业务本身，忽视了商圈因素影响，决策方法缺乏系统性和科学性，导致加油站布局不合理，经营效益相对较低，加油站非油品业务发展受到制约。根据商圈理论，加油站选址应从商圈内部微观选址入手，综合考虑商圈内部加油量、非油品需求、城市规划及安全环保等因素，基于加油站吸引力函数、市场份额平衡区间函数、需求点需求量评估函数及加油站市场份额评估函数，构造了竞争条件下加油站优化选址模型。
    B. 硬件设施不足。一般加油站都有停车场，但在大城市停车位相对较少。可司机到便利店购物，需要停车位，而停车位不足可能就会影响便利店销量。例如朝阳区北四环东路惠新东桥附近一座加油站，只有8个停车位，旺季时根本无法满足客户购物需求，无形之中流失很多客户，影响了销量。该站位于世奥国际中心黄金地段，可谓寸土寸金，投入大量资金购买土地扩建停车场可能性不大。如何解决停车位稀缺问题，可以用“排队论”理论分析停车位的高效利用。排队论（queuing theory）又称随机服务系统，是运筹学主要分支之一。通过该理论可将停车位建立成排队论模型。计算结果显示，客户进店购物概率只有6%；从停车到购物结束，客户在加油站停留平均时间为30.4分钟；顾客损失率为21.7%。将这3个数据放在一起，就能发现问题很严重。30.4分钟，对于在北京工作的人来说显然太长，一方面不能增加购物停车位数量，另一方面又不能控制汽车平均到站数量，所以，只能在购物流程上压缩时间，以便在单位时间内让更多人完成购物过程。这就要求便利店商品摆放要分门别类，标识要醒目清晰，并对销售良好的商品加以突出；员工要及时帮助客户寻找所需商品，节省顾客选购商品时间；收款方面可以采用给予折扣或积分方式，鼓励顾客使用与该石油公司合作银行所发行的“加油+消费”二合一模式的银行卡刷卡消费，以节省收付款时间。而客户在便利店里要做的只有两件事：自选商品+柜台结账。当然，硬件设施不足最佳方案是完善硬件设施。例如去年6月，中国石化森美公司就对旗下350座加油站进行改造，增设了临时停车位，凡是进站加油的顾客均可免费使用临时停车位，但最长不得超过24小时。此举获得客户纷纷点赞，也带动了销量，截至今年6月，该公司成品油零售量同比增长7.6%，其中汽油增长10.1%，非油品销量增长78%，利润增长65%。
    所谓过犹不及，加油站停车位稀缺会影响销量，多了也存在问题。现在经常有车主在加油站内长期违规停放车辆，一些加油站为了留住客户，也默许这种行为。但是，加油站被一辆辆私家车、摩托车、三轮车、货车等层层包围，不仅杂乱拥塞、存在安全隐患，一定程度上也影响了销量。这一问题还需要加油站画地标线，通过警示牌、隔离桩解决问题。加油站硬件设施包括很多方面，比如储油罐（地埋式），自助加油机、雨棚、加油岛，液位仪、集线设备、计量器具等等，这里只是列举了一个方面。北京市石油成品油流通行业协会数据显示，因加油站硬件问题而影响销量的比例占23%，可见完善加油站硬件建设也是提高销量不可或缺的手段。
    C. 目标客户定位欠精准。零售商在经营非油品业务时所面临的最大问题就是把商品卖给“谁”？目标客户定位准确，意味着销量增加，否则滞销现象难以避免。从北京市石油成品油流通行业协会数据分析，目前国内加油站针对目标客户定位都存在不同问题，进而影响了非油品销量。从加油站商圈辐射范围来看，随着交通设施不断完善，以及加油站功能不断健全，加油站辐射范围将逐步扩大；从服务对象上看，随着客户需求不断升级，对加油站服务多元性提出越来越高要求，因此加油站经营者必须对非油品业务目标市场进行细分，根据客户需求进行精准定位。事实上，加油站客户需求存在明显空间差异性，因此选择地理位置为坐标，对便利店目标市场进行细分：即城区加油站便利店、郊区国省道高速公路加油站便利店、乡镇农村加油站便利店。
    城区加油站便利店客户流量较大，除注重商品品质外，也比较注重服务质量，希望便利店店面整洁，商品质优价廉，工作人员服务热情亲切。由于城区加油站便利店周边有很多商场，近乎于完全竞争市场环境，消费者选择空间较大，因而更看重商品特色及附加值。由此在城区加油站开展便利店业务应主要经营品种齐全的便利性食品、汽车护理用品及日用品，且要建立科学的采购配送系统，实行科学规范管理，同时要突出文化营销、情感营销。郊区国省道商圈便利店客户多数是长途客运、货运司机，一般来说对商品品质要求不是很高，但比较看重服务与价格。他们除到加油站服务区采购食品饮料和日用品外，多数还需要吃饭、休整和检修车辆。由于周围缺乏便利店、超市等竞争对手，所以这里发展非油品业务空间很大。便利店业务应充分体现服务的便利性，可采用便利店+快餐店模式，为客户提供餐厅、休息室和停车场，主要经营销售旅途中比较需要的商品，比如速食品、饮料、香烟、纸巾，以及旅途所需的日用品等。
    乡镇、农村加油站便利店客户主要是农用车辆司机，一般来说对商品品质和便利店服务要求不是很高，但由于目标客户收人水平较低，消费能力较弱，因此对价格比较敏感。所以在乡镇农村加油站开展便利店业务，应特别注意当地消费水平，所经营的品种尽可能本地化，如食品、日用品、农药化肥、机油、小型农具和汽车配件等同时要努力通过各种途径降低运营成本，力争获得价格优势。
    D. 货品陈列欠醒目。目前三大石油公司便利店都存在诸如同一品牌商品大面积横向排列、食品和日化类商品混放等现象。为了科学合理商品布局，需要在货架陈列上引入两个经典概念：一是黄金陈列线：影响门店销量一个关键因素是货架上黄金段位销售能力。调查显示，将商品在货架上进行上、中、下三个位置调换之后，其销售额会发生如下变化：从下往上挪的商品销量上升，从上往下挪则销量下降。因此“上段”陈列位置优越性显而易见。目前石油公司便利店货架按高度分有120厘米和200厘米两种。以120厘米货架为例，将商品陈列段位进行划分，黄金陈列线高度应在85厘米-120厘米，它是货架的三、四层，也是眼睛最容易看到、手最容易触到的位置，因而是黄金位置。而对于200厘米货架来说，最佳陈列段位不是上段，而是处于上段和中段之间的段位，即二、三层。黄金陈列线位置最忌讳陈列低毛利商品，即使销量大也没什么利润。根据经验，底层货架一般都摆放利润较低的日杂类商品，如食盐、袋装调料等。而在加油站便利店中，底层货架可以摆放矿泉水、畅销饮料等低利润商品，把黄金段位留给新品或高利润商品。二是堆头：每次去大型超市都会发现这样的现象，在两排货架中间或者过道中间会摆放大堆商品，这就是堆头。在超市经营中，堆头是对即将过期产品、滞销产品或新品的一种促销活动，以相对低廉价格吸引消费者目光。结合加油站便利店实际情况，可以在不影响正常经营情况下，在门店入口处或者收银台附近，建立小型堆头，以吸引顾客。
    E. 采购流程仍待优化。物流是加油站便利店“血液”，如何才能以较低成本完成进、销、存一次商品周期“新陈代谢”。由于加油站便利店地域分布不一，配送方式也存在差异。不同供应商服务水平参差不齐，整体水平偏低；配送频率过高，运作难度大，增加了配送成本。提高单店营业效率重要的举措之一就是提高统采集中度。以采购为例，目前石油企业进货渠道一般是由“总部-省-地市”构成三级采购架构，流程复杂、分散。可考虑采用“总部采购+分省采购”方式，将地市一级采购权限取消，等于是提升省级采购权限，进而提升总部层面的统采集中度。通过提高统采集中度，就能降低采购成本，提高采购层面的整体管理水平。还可以考虑依托当地大型连锁超市完善的物流体系，完成便利店商品配送和退换货流程，这样除付给当地超市物流部门一定佣金外，不需要增加额外资金、设备投入，从而减轻便利店库存压力并降低管理费用。
    F. 专职销售人员匮乏。营销不是人人都能做好的，发展非油业务需要一支职业化营销团队。美国营销大师阿尔·里斯认为，要做好营销工作，需要一定的综合能力、抗挫折能力和较高的情商。就销售本身而言，营销人员卖的是产品，但其服务对象却是人而不是产品。在他看来，营销人员除需掌握所销商品专业知识外，还必须学习、了解和运用有关人口统计学、心理学、组织行为学等方面知识，以便了解客户心理、消费行为偏好，从而找到更有效的营销策略。销售市场瞬息万变，营销人员还要有良好的应变能力和抗挫折能力。但在我们的石油企业非油品业务营销中，相当数量的营销工作都是由加油员兼职的，并且这种兼职也不能从从容容地进行。现在一座月销量1000吨的加油站，每班只有三四个人，即便只从事正常加油工作，员工也没有明显休息间隔，客观上没有精力和时间去从事便利店经营和管理。因而，培养和建立一支专业化团队，是提高非油品销售量的前提条件。
    G. 商品缺乏特色化。“进百家如一家”，这是目前大部分加油站便利店定位雷同、缺乏特色的真实写照。加油站便利店有别于传统零售业态，面向的是特殊的客户群，售卖品也应与所处地理位置及商圈密切关联。而很多石油公司便利店开业之初没有充分考虑所处地理位置，没有进行充分商圈调研，也没有进行门店精准定位，大多将超市中销售兴旺的商品生搬硬套地堆放在门店内，商品结构单一、同质化严重，既没有宽度，也没有深度。如今，需求多样化已成为区隔新旧时代的标志。新时代少了统一口号、统一需求，却增加了多彩的呐喊和斑斓的货架，这样的景象在零售业也不例外。因为特色化商品和特色化经营在提高单店销售额方面影响很大，所以要分题细作。

    自有产品是差异化竞争重要砝码
    —其优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，形成自己的特色
    想一想下班路上经过便利店门口那个面包柜吧，在特殊灯光烘托下，新鲜的面包闪烁着异样的光泽。这是7-ELEVEn便利店留给人的印象，这家来自日本的著名连锁便利店，在北京已经营了12年，分店超过200家。因为大部分鲜食属于冲动型商品，放在进门处极富诱惑力，所以大部分7-ELEVEn便利店门口都有热气腾腾的便当和新鲜面包。虽然鲜食在所有商品品类中仅占30%，但销量好，60%-70%消费者都会进店购买。鲜食还拥有较高毛利率：根据2014年数据，7-ELEVEn在日本市场毛利率高达47%，美国市场为40%，中国市场为32%，中国台湾市场也达到30%。
    中国连锁经营协会对2015年我国便利店行业统计数据显示，鲜食毛利率平均达24.27%。可见，即使算上较高的损耗，依然比普通商品高出10%-15%毛利率。鲜食还能带动其他商品销售，比如客户习惯在买便当时习惯加杯热饮，买面包时搭盒牛奶。这就不难解释7-ELEVEn为何投入大量财力研发鲜食，频繁推出各类特色食品了。
    “在众多决定便利店能否盈利因素里，选址和自有品牌商品都是最重要的。”7-ELEVEn北京店铺开发本部长鸣海称，2012年他到北京后，总部交给他的第一份工作就是给店铺做销售额试算表。“那是我们自己开发的试算公式，相当于一个数学模型，将一个商圈客流量、租金、周边环境、竞品情况等数据放到这个模型中，就能预测开店后盈利状况。”鸣海介绍，自有品牌商品是便利店盈利的另一个法宝。7-ELEVEn目前2000多个品类商品中，自有品牌商品大概有300个，这包括自配的冷热饮料和各种鲜食等，其中一款茶饮料，在推出短短一个月内狂销320万瓶，创超过千万元销售纪录。
    做自有品牌商品正成为零售业发展新趋势，目前业界领先便利店已开始强化并扩张自有品牌线，目的是从较高单位毛利，以及消费者渐增的偏好中获利。中国连锁经营协会研究报告显示，近3年来，美国超市自有品牌销售增长超过28%，是其他品牌商品成长率的3倍以上；而在国内，领先企业如苏果、全家等也开始大量推行自有品牌商品。考虑到有限的空间配置，企业急需衡量自有品牌扩张对利润的影响，以及自有品牌对其他现有商品光环与竞食效应的总和。为了使自有产品线创造更多价值，便利店需要策略性优化商品组合，避免交易下降而损害利润。便利店企业可以利用交易数据分析，了解哪些商品常出现在金额较高的交易中，并且常被高价值客户购买，以优化自有品牌成长策略。
    “我们研究过日本和中国香港零售市场，在那里，同一品牌同一款产品在不同渠道都有不同包装，因为是针对不同客户群的。但在我国内地市场，同一款产品在所有零售渠道包装都差不多，我们作为零售业者，不可能去改变供应商货品包装，但可以在自有品牌商品上做独特包装设计。日本零售市场非常细分化，他们包装十分精美且能精准地抓住关键客户群心理。尤其是针对白领这一主力消费群时，一件‘好看’的商品对他们的吸引力更大。”费进说。从零售学角度讲，客户看到商品第一眼那3秒钟内，是激发其消费冲动最关键时刻，而这个时候包装起了很大作用。
    曾作为大卖场补充、仅占8%市场份额的便利店行业，现在已成为互联网、风投资本、实业公司等挤破门槛的风口产业。而独一无二的自有商品绝对是零售企业差异化竞争重要砝码。自有商品优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己店里售卖自有商品，凭借自己品牌信誉，无需再支付额外推销费用。
    事实上，在国外零售自有品牌产品意味着质量更好、价格更低、发展也更快。在微利时代，拥有大量自有品牌，也正是欧美零售商成功秘诀之一。美国著名的西尔斯零售公司90%商品都是自有品牌；日本最大零售商大荣连锁集团自有品牌数量也占60%；沃尔玛自有品牌销售额占全部销售额比重超过50%，所开发的samschoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高10%，销量仅次于可口可乐。欧美加油站非油业务也是如此，英国BP是美国主要石油及天然气生产商，同时也是美国能源开发最大投资者，在美国有超过3.7万名员工，加油站分布在美国34个州。
    BP从2008年开始逐步退出加油站非油业务，全部便利店通过连锁方式经营。从西海岸加利福尼亚、内华达、华盛顿和亚利桑那州，到东海岸亚特兰大、奥兰多、芝加哥、印地安那、匹兹堡和俄亥俄，BP加油站便利店覆盖范围越来越广。目前便利店商品种类超过2500个，客户超过100万。最受欢迎的自有产品包括新月型早餐三明治、墨西哥玉米煎饼和南美肉馅卷饼。其中，南美肉馅卷饼每天销量超过2万个，墨西哥玉米煎饼每天销量也超过1.5万个，自有商品毛利率超过50%，是便利店主要利润池。壳牌在马来西亚共有1307座加油站，其中90%为加盟模式，10%为直营模式。在新加坡148座加油站，也都采用自有他营方式，将加油站租给经营者（站长），后期引入品牌零售商7-ELEVEn便利店运营管理理念，3年时间油品业务提升21.3%，非油品业务提升275%，其中便利店自有商品利润占总利润的78%。雪佛龙加油站便利店自有商品在美国也大受欢迎，烘焙食品、鸡肉三明治销量非常大，尤其是自磨咖啡，创造了一个月销售42万杯纪录。
    “有人认为零售业会随着电商迅猛发展而消亡，但在我看来，这正是零售业，以及自有品牌发展的契机。”BP中国区总裁杨恒明认为，网络销售平台出现，为零售商提供很多新思路。比如商品陈列多选择静态颜色精美图片，减少货架展销压力；商品促销多采用颜色丰富的FLASH动画，减少传统广告投放中资金压力；商品流通采取下订单才送货或者生产方式，减少商品陈列库房占用率。他建议零售商借电商平台进行销售时，首先，自有品牌品类选择要更大胆，不应局限于廉价百货、服装、同质化严重商品，对于有地域特色，但尚未形成品牌的自有商品，也应该大胆尝试，抢占先机。其次，在线上要有专门自有品牌专区。通过自有品牌商品陈列、图片宣传、性能比价等多种方式来吸引消费者。对于成熟型消费者，更多应强调性能、质量特点；对于尝鲜型消费者，更多应强调商品特性和卖点。再次，在线下高端超市中，积极投放高端卖场型品牌商品和价值创新型产品。对于购买力强的消费者来说，制造商品牌和自有品牌界限不是特别清晰，消费随意性较强，如果能进行品牌宣传，高端品牌打造较为容易。此外，线下应积极引导消费者转换制造商品牌为卖场品牌，再由卖场品牌转换为自有品牌，这是个长期持续过程。零售企业由于其店面布局整体优势，直接掌握终端消费者，对于消费者偏好、消费特点、消费频率、消费水平直接能进行跟踪调查，通过合理引导，改变消费者对自有品牌认知，并最终形成品牌忠诚度。这就是自有品牌优势让零售商全渠道布局更容易实现的原因。
    的确，电商冲击，以及政策环境变化，让零售业全渠道布局成了必然。究其原因，零售企业已经意识到传统市场细分不能满足竞争要求，消费者习惯转移使得传统零售商丧失了线上部分，而线上线下无缝对接是现代零售企业所追求的一种业态，自有品牌开发和建设对于传统零售企业来说，是进行现代零售企业转型中的一个商机。他说：“从线上进行销售、推广、形成订单、线下取货，最大销售成本包括压货成本、库存成本、渠道成本均大大降低，零售商可以按照线上生成的订单，打造自己的自有品牌，而商品的配送和售后均由上游制造商直接负责，既转移了经营风险，又满足了消费需求，同时也充分利用了制造商的产能，一举多得。”
    中国连锁经营协会4月发布《2015中国连锁百强》报告显示，与超市大卖场增长4.1%、百货业下滑0.8%相比，2015年便利店门店增长速度达8.4%、销售额增幅达15.2%。但除速度、规模外，我国便利店发展效率却差强人意，与日本、我国台湾地区相比有很大差距。以单店销售来说，我国台湾地区便利店平均单店日销售额达15000元；日本这一数字是42000元。而我国单店日平均销售额为5870元，其单店效率比日本低7倍。即便与在华日资便利店相比，我国本土便利店经营水平也同样存在差距。柒一拾壹（天津）商业公司披露数据显示，7-ELEVEn在天津60多家门店日均营业额达7770美元（5.08万元人民币），高于日本的7616美元（4.98万元人民币）和本地（200家店）7417美元（4.85万元人民币）。柒一拾壹（天津）商业公司负责人称，差距主要来自自有品牌商品，相对于固定毛利率商品，自有品牌商品利润高，空间大，只是国内便利店在这方面做的不好，自有品牌蛋糕分食得太少。
    眼下便利店鲜食不仅仅是锁住消费者的关键，从运营角度来说，更是支撑门店毛利率的关键，这在业内已形成共识。标准化常规商品，以及规模化连锁发展带来的更多是同质化的竞争，因此，便利店竞争在很大程度上取决于自有商品开发。
    杨恒明认为，中国石油企业开发自有品牌有相当大的优势，有渠道有资源有固定客户群，还没有行业普遍的高额房租成本导致盈利难的困扰，只要按照加油站+商圈模式，肯定能做好。如比一般社区便利店或者商业区便利店，服务人群都差不多，自有品牌主要围绕快餐、鲜食、饮料，实现销售突破没有什么问题的。
    中国石化易捷总经理刘志华认为，易捷所处的“