金虎物流总部位于山西省太原市迎泽区，民营经济开发区松庄路1号。目前拥有物流配送中心库容面积24000平方米，食品加工中心面积7465平方米，蔬菜大棚生鲜生产配送基地面积28567平方米，。1300多家店（2019年），日配五百家，轻轻松松。

1. 仓库基础设施框架结构，实用但不高大上

2. 整箱拣货：计件0.08元一箱，

3. 货架存储区，分六层，每托盘高度约1.2米，奇怪这个地方的储位编码是8位数字的，不晓得拣货员找起来是不是很麻烦

4. 拆零：按每套货架量计费

5. 配送费率：2.5%

6. 整体费率：不超过4%

7. 一对多拆零区域用音乐来改善紧张的工作环境

8. 周转箱用防盗塑料封条来区分箱内物品，玻璃瓶的用黄色塑料带扣

物流中心绩效：

　　金虎主要是按照以下三个步骤操作：一是增加高管的稳定性；二是让中层从老板的角度看问题，给中层带了更多的未知和挑战；三是基层使用门店对赌方式。当然，这个只是试验，金虎也试验了5个月，通过对赌发现公司其实有很多有用的人才，这其中很多被发现的人才都升职了。

　　人员激励方法，第一个要点是老板，老板的思路得变，就很难。老板思路转变了之后，如何做到长效的人员激励，尤其是对于基层员工。这要通过绩效考核来做，这个非常重要。

　　我主要讲一下，我在物流怎么做绩效考核的。金虎每天物流出库100多万元的商品，但是由之前的10辆车变成现在的8辆车，原来整个库房一年损耗约35万元，现在每年只有2万元。

　　员工和经理都没有改变，这其中，根本上改变的是绩效考核。以前物流经理经常对员工喊：要控制差异、轻拿轻放、减少损耗……但是该损耗还是会损耗，因为员工觉得这事儿跟自己没有关系。

　　所以，把这事儿变得跟员工有关系才能提高他们的积极性。我先给员工涨三百块工资，如果出错一件货品扣5元钱，执行下来，损耗能从35万元降到25万元，远没有现在的效果好。

　　但这还不够。物流行业很辛苦，全年无休，之前仅凭上下班打卡的考核也没多大意思。现在我给每个员工先涨一百元工资，然后分区考核，每一个区（大概10个人）出错率最少的前三名，第一名奖励1100元，第二名600元，第三名300元。

　　这些奖励的数额是这样算出来的，此前我预计，通过考核，让损耗降低到25万元，剩下的10万元里我拿出7万元奖励给员工。

　　奖励政策一出，差异立刻出现了，员工现在下班都不会积极回家，而是等统计的出错率，现在竞争非常激烈，物流员工们自己还建立个微信群，群里讨论的都是今天出了几个错，这个错以后怎么避免等。

　　一个显著变化就是，今年初开始，司机送货不用点货，是因为准确率提高了。这跟上述的奖励机制不无关系。

　　此外，我要提醒各位参会的零售同行们，金虎的做法是我们在实践中摸索出来的，各企业还需要结合自己的实际情况做出调整。

　　毕竟，海南的香蕉种到山西肯定不是那个味儿。