前言 助力生意是计划的天职,订单满足率也是比较重要的考核指标,今天我就此谈一下自己的看法。 订单满足率制定的原则 1、结合产品ABC分类 2、结合客户/品牌服务水平来决定的 3、平衡资金链 提升订单满足率 1、计划负责基准,营销/市场负责增量(结合产品运营/促销活动),最终达成共识(平衡财务指标和业务指标) 2、合理制定SSL 安全库存原则 1、传统A类/销售确认的重要季节单品,同时每月持续销售 2、存在一定的需求波动/供给波动(涉及到供应商订单满足率和物流是否经常延期) 3、引流款 4、超发概率较高的产品 烫手的山芋 B公司(快销品)主要的销售渠道是线下渠道,该渠道有6个分公司(其中1家分公司占生意的50%),各分公司每周会分别向B公司下2次单,ABC类的渠道订单满足率分别为95%:90%:85%。 目前存在的问题是: 1、虽然计划能满足整体线下渠道的需求,但是由于线下渠道内部6个分公司相互之间未能合理分配资源,导致有些分公司依然处于订单无法满足的状态,另一方面有些分公司忙于变价处理呆滞库存。从B公司供应链的角度来说,如果一味顺从客户,可能面临的风险是库存天数骤然上升(预计比合理的库存至少增加1倍),呆滞风险大幅上升。 2、线下渠道的营运,经常率性而为,比如日常只卖5000,以往活动(参照同等活动力度)也就1万,由于盲目乐观,报的量往往非常惊人,而且往往通知的时间较晚(15天已算是早的),从过往的情况来看,达成率非常低。但是也偶有实现的时候,经常性会一次性下单,但从B公司供应链的角度来说,不可能为了极小概率的case盲目大批量囤货,这样对公司资金流会造成很大的影响。 3、部分产品已告知渠道直接下市/老品升级,另外B公司已无相关的库存。但是由于渠道公司的运作方式,面对数万种SKU,采购往往也是直接根据系统补货建议直接下单,最终导致B公司相关产品订单无法满足。 4、因不符合渠道收货标准(比如收货标准是>=26个月,但只能满足25个月)无法满足订单需求,历史原因是:之前销售团队盲目乐观,活动达成率太低,导致呆滞效期库存。供应链团队也曾提过合理化建议,但并未采纳,但是通过策略调整,已将风险降到最小。 解决方案 1、目前折中的方案是:focus生意比重较大的分公司,经过合理测算该分公司重点SKU(非季节产品,持续在卖的),虽然预计库存比合理库存增加35%,但总体还在可接受范围内。另外平时需加强对分公司重点单品的库存预警。 2、针对时效紧的异常需求,需要渠道提前2个月向B公司下订单,B公司按活动时间节点交付,否则只能按历史数据来备。 3、已告知渠道直接下市/老品升级(B公司已无相关的库存),这部分的缺货不纳入订单满足率考核。 4、既然呆滞效期库存是因为销售问题导致的,销售团队应该积极与渠道沟通梯次折扣收货事宜,另外供应链团队也会定期(比如每周)库存预警(比如提前6个月预警)。 奔跑的飞龙 |