永辉超市：强大供应链+合伙人制度成就生鲜零售帝国
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发布时间：2018-12-04 来源：立鼎产业研究网 点击量： 1049
——公司作为生鲜龙头逆势扩张，规模效应凸显
永辉在创业之初就确定生鲜产品为重点的差异化竞争策略，近年来，面对线下零售终端需求放缓与电商分流双重压力，公司凭借生鲜产品标准化程度低、对物流仓储要求高、难以触网等优势持续逆势扩张，2015-2017 年净增加门店数分别为58、99、319，2018 年上半年净增加门店146，扩张速度一年快于一年。到2018年中公司经营门店数量和面积分别为952 家、559 万平方米。而对比其它零售公司，在行业低迷阶段，大部分都采取了谨慎的战略措施，如高鑫零售2015-2017 年净增加门店数分别为37、37、15，三江购物2015-2017 年净增加门店数分别为10、-6、11，中百集团2015-2017 年净增加门店数分别为52、-64、104，永辉外延扩张速度位居港、A 股商超上市公司第一。
部分商超类公司门店数量
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
部分商超类公司门店面积增速
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
大规模扩张的同时，依然保持较优的经营质量。扩张过程中，永辉依然保持相对较优的同店增速、单店经营质量：（1）2017 年永辉营收增速19%，位列商超类公司之首，除步步高外，其他A 股超市公司和高鑫零售2017 年收入增速均不超10%，2018 年上半年永辉的营业收入增速达到21.5%，遥遥领先于整个行业；（2）就坪效（营业收入/面积）而言， 2017年永辉超市为11154.8 元/平方米，高于超市巨头高鑫零售的8296.6 元/平方米，但受行业以及快速扩张影响，永辉的总体坪效有所下滑。（3）就销售毛利率而言，由于生鲜本身所固有的价格低、损坏率高等特点，永辉的毛利率水平长期低于其他商超类公司，但从毛利率变化趋势来看，从2008 年开始永辉的毛利率就不断上升，2017 年达到了20.8%，比2008 年提升了近3 个百分点，2018 年上半年公司毛利率达到22.4%。可见在大规模扩张的同时，永辉依然保持了较优的营收质量。
主要商超公司营收增速
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
永辉与高鑫零售坪效对比（营收/面积）
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
永辉销售毛利率持续上升
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
超市行业各公司销售毛利率状况
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
对于超市而言，影响利润的环节包括销售量、成本、售价、损耗、耗材管理等，而低毛利率一直是生鲜比较大的一个痛点，因此公司在围绕如何快速的提升生鲜产品的销售量的同时，在成本、损耗、耗材管理等方面下足了功夫。
（1）在提高生鲜产品销量上，公司除了大规模扩张店面门店外，大力布局精品超市，将原有的红标门店升级改造为绿标的Bravo 门店，改善商品品类结构、营销方式、商品陈列、运营设备、服务质量，从而吸引更多流量。除了布局精品超市，永辉不断尝试新业态，加快布局新零售，加强线上线下的结合。
（2）在降低成本、损耗、耗材管理方面，永辉的供应链管理、人力制度构建堪称业内典范。永辉的直采直营的生鲜卖场保证了生鲜价格的足够低廉，即使是在资金充足，供应链成熟的外资零售企业入华之际，它也能在全国零售市场上拥有自己的不可小觑的一席之地；在管理上，永辉通过后台发力，将财务系统、信息系统、物流系统和品类管理系统变成可复制的东西，把复杂的事情交给后台，让门店运营尽量简单；而永辉的合伙人制度更是给广大一线员工注入了强大的活力和旺盛的斗志，极大的降低了企业管理成本、员工流失率和果蔬损耗率。
——供应链筑高行业壁垒
生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而生鲜行业中的最大难点是供应链，而供应链中的最大难点则是标准化，所谓标准化，一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级；另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作。
自营为主的盈利模式：由于生鲜产品品类繁杂，保质期短、损耗率高（行业平均损耗率高达20%），且供应商小且分散，不便于统一管理，因此多数大型超市会选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利率普遍在7%以下，而且采取这种模式后，超市对经营商户的商品陈列、价格、质量等均没有实质的控制权，超市企业的品牌、口碑、管理以及长期发展都会受到极大限制，因此，永辉从成立之初就确立了自营为主的盈利模式，自行采购及销售生鲜产品。
坚持源头直采：永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接，而基地采购则是永辉压低进货成本的关键。目前许多大超市都不直接经营生鲜产品，仍然主要依靠批发商供货，永辉坚持所有生鲜商品自己直营，剔除层层加价的中间批发商，对生鲜商品直接采购，永辉构建了一个超过1000 人的采购团队，他们分散在生鲜的不同类别；与此同时，永辉发现成本更低的方式是自建基地，所以早在2003 年永辉就自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂，目前永辉在全国建立起多个采购基地，有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地等。源头直采、专业且分工使得永辉的采购成本明显低于同行业。
永辉高收入单品数量
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
永辉采购模式
资料来源：公开资料整理，立鼎产业研究中心
大力构建物流中心：对于大型连锁超市而言，物流和配送体系是支撑其业务的基石，也是支撑其高速运转的CPU，物流活动最主要的环节是运输和存储，生鲜产品对运输效率的要求很高，对于仓储更是要追求零库存。而建立物流大仓，可以增加门店送货频率和商品满足率，减少门店囤货量，近年来永辉加大资金投入物流建设，通过产地直发、集成配送等，形成了“基地—物流中心—门店”的扁平化供应链体系，最大程度上缩短配送时间，保证货品新鲜程度。截止2017 年底，永辉超市物流中心已覆盖全国17 个省市，总运作面积37 万平方，员工人数约2100 人；物流中心依据温度带进行区分，其中常温配送中心（含中转仓）分布17 个省区，定温配送中心（含中转仓）5个，常温及集成中心17 个；配送服务对象云创和云超及线上客户（企业购），作业额312 亿。目前永辉的存货周转天数位居行业较低水平，只有35 天，低于高鑫零售的51.8天，而且随着物流配送的不断完善，永辉的存货周转天数也在不断优化。
供应链平台的铺设。从永辉供应链布局来看，大体上可以划分为两个阶段，在2016 年之前，永辉主要围绕打造垂直供应链、加强海外直采体系建设，整合区域供应链等目的展开布局，而在2016 年之后永辉搭建“平台型”供应链的迹象逐渐明朗，尤其是2016 年重庆彩食鲜食品加工有限公司的成立。彩食鲜是协助永辉实现生鲜农产品标准化、精细化、品牌化的主要渠道，从而达到提升生鲜毛利率，把控供应链上游的目的。彩食鲜目前主要有三个业务板块，第一是向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店及便利店供应预包装生鲜食材，占据其主要营收比重；第二是是服务于永辉超市各门店，例如Bravo精标店、超级物种部分门店中供应的半成品生鲜，即为“彩食鲜”自有品牌；第三则是借助其同名APP“彩食鲜”，向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。永辉旗下的彩食鲜是其供应链平台建设的试水，也是永辉转型为食品供应链公司的重要一环，2017 年彩食鲜主营收入 10 亿元，目前彩食鲜已在全国重庆、北京、福建、四川、安徽 5 个省建立永辉生鲜中央工厂，覆盖 438 家门店，彩食鲜 2018 年计划新增拓展工厂 4-6 家（河南、河北、贵州、陕西、杭州、广东）。
——加大资本化运作扩张零售版图
做强公司一般都有两种方式，专注修炼自我的封闭者，或者通过结盟扩大版图的开放者，永辉属于后者。近几年永辉为了“拓展市场、强化供应链”开始了一系列资本化运作，收购、合资、引入或参股了一系列国内外公司，但永辉超市的每一次参股或收购或者是为了弥补其某一块的短板，或者是期望寻找已有业务更大的发展空间，其资本化运作不是为了盲目拓展新生业务，而是基于其原有业务，在市场和供应链领域深耕细作，在超市零售上扩张商业版图，从而成为商贸零售行业地位稳固的领军企业。
（1）基于市场拓展的资本化运作
合作上蔬公司，另辟蹊径打入上海市场。2013 年7 月，永辉超市入股45%，与上海上蔬合资成立上蔬永辉生鲜超市自营业务。在上海地区既有联华等内资超市，又有大润发、家乐福等外资大卖场的超市成熟发展格局下，另辟蹊径，避免正面竞争，打入上海市场；
入股中百集团，进军湖北市场。2014 年10 月，永辉超市累计持有中百集团20%股份。从而打开由于各种原因一直未能进入的湖北市场。武汉的地理位置优越，九省通衢，适合作为仓库中心，推进永辉的战略扩张。
参股红旗连锁，深耕西南市场。2018 年1 月，永辉超市入股西南连锁超市龙头红旗连锁21%股权，在已有42 家门店的四川地区和106 家门店的重庆地区，继续扩张西南地区的版图。
（2）基于强化供应链的资本化运作
接受上海糖酒和山东朗源入股，获取糖酒和果蔬上游供应。2012 年，接受上海糖酒和山东朗源0.62％的入股，获取糖酒和水果蔬菜等优质农产品的上游直接供应支持；
参股成立上蔬永辉，扩展生鲜版图。2013 年7 月，与上海上蔬公司合资成立公司，经营生鲜超市，从而发挥上蔬公司配送物流与菜场网点处理的优势，大步扩展永辉的生鲜版图；
合资组建友谊使者商贸，获得更多采购话语权。2014 年，与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同组建北京友谊使者商贸有限公司，在采购中获得更多话语权；
接受牛奶国际入股，强化国际供应链竞争力。2015 年3 月，接受牛奶国际19.99%的入股。为永辉采购境外优质产品提供途径，从而强化国际供应链竞争力；
参股蜀海公司，延伸中央厨房业务。2015 年6 月，永辉超市投资蜀海公司1000 万元，用于延伸其已有的中央厨房业务，支撑跟超市餐饮相配套的食品供应链；
接受京东入股，弥补线下物流与区域布局及线上发展短板。2015 年8 月，接受京东10%的入股。利用京东已覆盖全国2300 多个县区和一半乡镇的自营物流体系，获得“最后一公里”的服务，实现跨区域拓展，弥补永辉超市布局不均、线上发展的短板；
合资希杰成立国际生鲜平台，打通全球生鲜采购渠道。2015 年8 月，永辉超市与韩国食品行业巨头希杰集团成立合资公司，打造全球生鲜采购直供平台。利用其覆盖全球将近50个主产国，涵盖24000 种产品的采购网络，打通全球范围内水果、肉类和水产品的采购渠道；
收购美国达曼，发展中高端消费的全球购。2017 年1 月，永辉控股与贝恩资本共同收购全球最大零售商服务企业美国达曼公司，着重发展全球购，以适应消费升级需求，定位中高端消费。
参股星源农牧，整合生鲜品类供应。2017 年3 月，永辉超市认购星源农牧20%的股份，从而整合公司的品类供应商，提升公司单品差异化竞争力、品类定制化能力和毛利空间；
投资寻田网络，再下一城线上原产地供应。2017 年6 月，永辉全资子公司永辉云创投资优质原产地生鲜食品电商平台寻田网络，在生鲜的原产地线上供应领域再下一城；
接受腾讯入股，获取技术支持。2017 年12 月，永辉超市接受腾讯5%的入股，从而获得腾讯强大的场景、大数据、AI 技术支持，实现线下门店数据化和智能化；
认购湘村股份定增，发展具特色的生鲜供应链。2018 年6 月公司公告拟出资2.16 亿元参与湘村股份定向增发，认购股份约占发行后总股本的9.93%，成为湘村股份第三大股东，湘村股份的主营业务为湘村黑猪的选育、养殖和销售，冷鲜肉、腊制品的生产及销售，通过投资锁定形成的产业协同将有利于发展具有永辉特色的生鲜供应链。
永辉资本化运作版图
资料来源：公开资料整理，立鼎产业研究中心
——合伙人制度红利持续释放
公司推进组织结构扁平化、平台化改革，进行权力的上移与下放：在2016 年以前公司的业务一直都由“三大事业部”组成，即生鲜事业部、食品用品事业部及服装事业部，但2016年后瞬息万变的市场环境让原先稳固的“三大事业部”开始出现变化，公司重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统，打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态，永辉取消三大事业部，取而代之的是更加机动灵活、专注各个品类、营采合一的“商行”，比如有果蔬商行、男装商行等。传统组织结构的弊端在于总战略落实不够顺畅，特别是推动企业转型，需要业务部门的“实权派骨干”来完成，而一旦总管理层和中部无法达成共识，转型便无法推进，永辉这次组织架构调整基本上消灭了中间管理层，实现了权力的上移与下放，转型后的组织架构使得“重职级”开始转变为“重业务”，做大业务成了员工最关心的事。总体来看，永辉在这两年大力改变原有多级管理、层层传达的职务级别，构建扁平化、平台化的组织架构。
永辉原来组织架构
资料来源：公开资料整理，立鼎产业研究中心
永辉构建扁平化、平台化组织架构
资料来源：公开资料整理，立鼎产业研究中心
合伙人制度：永辉超市合伙人制2013 年开始在福建大区试点，2014 年推广到全国，并在2015 年初交出了不错的成绩单。永辉超市合伙人制度是内部激励制度创新，其核心是总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配；合伙人制度实行“复盘+赛马”机制，复盘机制是按月度组织合伙人复盘，制定不同序列的赛马方案，而赛马机制是将员工拆分为几个人一组，选一人为组长，并进行赛马制，这样依次到柜组、部门、门店、区域，再到大区平台。合伙人制度使得员工的收入与品类、部门、科目、柜台等的收入挂钩，从而激发员工工作热情和创新举动、降低生鲜损耗率（行业损耗率约为20-30%，而永辉超市仅为 3-4%）、淘汰落后员工、精简人员。
永辉超市人效
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
永辉商品损耗率
资料来源：wind，立鼎产业研究中心
实施股权激励进一步调动员工积极性：就一线员工而言，2010 年的招股说明书显示，永辉有一个700 多人的买手团队，负责产品的采购，经过多年积累，买手团队的采购已经形成技术壁垒，掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息，目前永辉的采购人员达到1421 人，其中1000 名左右都是生鲜产品的买手，生鲜产品的好坏可以说是企业的灵魂，因此对于公司的专业买手团队，永辉不仅仅采用合伙人制度，而且向买手们发放股权激励；对于骨干员工，2017 年底永辉超市推出限制性股票激励计划，拟向339 名激励对象授予不超过1.67 亿股限制性股票，占公司目前总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购,授予激励对象的价格为4.58 元每股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12 个月、24 个月和36 个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018-2020 年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。
