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代理商在中国经营这么久了,存在尤其一定的价值,比如跑市场、与客户交流、订单处理、压货垫资等等。但相应的,在代理商环节要切掉的毛利也是相当大的。
随着市场的逐步规范,也许代理商的作用会开始转变,将商流和物流分开。由品牌商来负责物流体系的搭建,代理商只提供地方营促销及巡店服务(如果他们愿意的话)。这样品牌商对大型商超只需要对接他们的区域配送中心,对中小型便利店,交由大型大型商超代为配送。这样化零为整,可以降低流通环节的成本,也有利于提高供应链的透明度。
困难肯定很多,毕竟动了现有渠道商的奶酪,在构建新渠道的时候肯定会有博弈的过程。但随着竞争的加剧,为了获得市场和提高获利能力,这都不是事了。
康师傅借助集团内顶通物流,实现了对于二阶经销商的库存整合,把原有经销商业务拆分为物流和营销两个部分
可学习欧莱雅,十多年的VMI模式控制经销商及渠道库存,但未介入经销商的物流
厂商和客户基本不变,渠道升级过程基本是革命原有渠道,通路透明之后原有渠道的价值就剩下垫资和物流两样了,短期可以试试,长期只有一个最终渠道商
这家伙很懒,还没有设置简介