以下内容整理自徐总和江总在朋友圈，评论“不确定性是我们的敌人”的观点：

    记得昨天还在和同事们讲，仓储本身其实一点我不难，电商仓储本身其实更简单，为啥大家都觉得难，其实难就难在不确定性上，剧烈的波动和不可预测性，如果又想把成本控制好，那一个优秀的仓储管理人员不仅要懂库内的操作，还要懂商流，懂客户的商业模式，懂客户的供应链，甚至还要自己去对客户的预测再预测。

    其实我不感冒很多三方运输公司，或者仓配公司或者一些代采集采公司叫啥供应链公司，运输(快递，快运，零担等等)和仓储，采购，只能说都属于供应链的范畴，但确实完全不同的专业技术范畴，供应链很多甲方企业自己都没搞明白，做运输的三方（物流）尽然说他明白，就看谁忽悠谁了

    以前我在某港资饮料公司的时候，我们的没有供应链部门，就是厂长负责召开s&op会议，集合销售代理人，采购，计划，物流，品质，生产，每周开一次会，确定下周的生产计划，当时我们的目标是最好每周的生产计划的版本弄控制在第二版，很多时候是超的，不过场面基本是和谐的，人事（是）平和的，这可能和厂长是香港人有关，一个据说英国剑桥毕业的绅士。虽然我管的是成品物流，（但）五年参加了200次供应链计划会议，多少也学了点，所以后面才能忽悠去供应链部门。饮料公司后去了一家内衣公司供应链管理中心，这也是公司的尝试以前没这个部门，好像我走不久，这部门就撤了，估计到现在还没有再组建。

    供应链管理中心可能干的最大一件事情就是全国物流网络的规划，从四十多个DC到六大区域RDC，说到底还是物流的事，至于到底为供应链改善做了那些贡献就没有评估了。这个事情我觉得反而是货权从地方到中央的回收，由地方诸侯制到中央集权制的变化，从今天反过来看，这样的变化是正确的，很多没有转变的鞋服企业，在电商和全渠道新零售方面处处受制，最后品牌和加盟商一起沉沦。

    内衣出来后，到了一家家具公司自己管起来了供应链，才深刻的体会供应链部门的不容易，记得第一天上班正在开供应链会议，和饮料公司比，这那是会议，是吵群架，第一天上班感觉要被销售围攻，好在三年后离开时候，好像他们还有点不舍得，其中受过生产厂长的委屈，和产品研发骂过娘，这那是啥技术问题啊，整个就是与人斗争啊，估计这就是民企供应链普遍的状况，所以我觉得我们做物流的做仓配的，还是先做好仓储和运输，这个还没做好，谈供应链，你想客户吵架啊

    从正面角度看，我们供应链的不确定性是由我们经济高速带来的，几十年每年双位数的高速增长，市场变化太快了，你说甲方的客户有需求，难道甲方老板为了确定性不满足客户吗？欧美几十年每年一个点增长就不错了，能有啥不确定性，估计人家还羡慕我们呢，所以还是享受这种不确定性吧，也为在这种不确定性下牺牲休息时间，坚韧不拔，任劳任怨的物流同行们点赞。

    【江总】很多客户都喜欢说自己是供应链的链主。都是对供应链的误解和吹嘘，我们这些民营的中小第三方仓配，只能每天打折为客户服务的理念不断没有底线的满足客户需求。还是需要先专注做好内功。前几天还和朋友聊，说做第三方仓配天花板太明显了，一分一毛的赚，我说天花板在哪，我暂时还没摸到，真啥都能预测了，计划都做好了，执行上也不会困难阻阻，我们还是站的低看的太远，忘记了自己在什么位置上，最后一句话还是很赞同的，先干好运输和仓储，再谈供应链。路漫漫其修远兮啊