这个也要根据公司的不同发展阶段来定吧，每家公司的管理方式方法都不一样，分享下自己，个人感觉在自己管理的过程中还有很多不足的地方，一直在想办法改进，也有很多错误的决定，不过，总要有试错才能进步吧，这个前提就是试错的成本在可控范围之内； 当初管理四个仓，人数超过100人，作为大内杂事负责，外到业务沟通，内到公司团队管理，都要兼顾，对于军事化管理，个人比较敏感，因为军事化必定是严格的，标准的，流程化的，从我们公司刚开始起步来讲： 起步前：面积八百多平，十几个人，当初也没什么制度，就一上下班打卡制度，只要求大家上下班打卡就行，没有一岗一位，上架忙完去拣货，拣货忙完去打包，订单没事去拣货....反正就是一人多岗，灵活调动，前提是业务量没有负荷，这样的好处人员是减少了，管理简单化，大家像一家人一样，互相帮忙，也不偷懒；弊端在于，每个岗位对工作职责模糊，没有定岗定责，绩效评主管感觉，到头来，勤奋的什么都做，什么都帮忙，但是到最后什么都懂一点，什么都不精； 发展中：当业务体量慢慢上升后，人员互相推诿的情况开始出现了，这个时候我们开始完善组织架构，先把人事制度建立起来，定好岗位职责，定好部门，小组等，每个人都清楚知道自己的组别，自己每天要完成的任务，但是又有一个问题主管为难了，小组之间没有互动，各自忙完各自休息去了，高峰时间，收货上架的忙完下班了，拣货的还在加班，订单的一天坐在办公室，忙多的人觉得自己付出的多，就应该获得更多的报酬，后续出现了小组织，两三个人一派，我在管理上也出现了错误的方式，把每个岗位做的事定的太细，每个流程定的太死板（因为我们是电商），结果出现前端客户一直投诉仓库怎么没办法变通，为什么不加人发货等等问题，发货的为了多劳多得，宁愿自己干十几个小时，也不愿意主管去加人~ 后面在广州仓的时候，因为前期的主管对业务不熟，去驻场了一个多月，当时差不多八十号人，又面临双十一，但是前期的任务很重，我一向的管理方式是以人为本，当好人，结果被客户批了一顿，客户特定从外省连夜赶飞机在仓库驻守盯进度，后面我改变了管理方式，现场的人员学历不高，临时为主，说白了，就是来混工资的，现结，我也很简单，高奖励高罚款，拣一件五分钱，拣错一件一块钱，小组的组长只要确保当天进度完成，没有重大问题，奖励一千块，当月工资再奖励一千五百块，那个时候是重赏之下必有勇夫啊，争着当小组组长，不过这个制度一下去，四天的活动顺利发货，最后一天在时效内处理了一百多件差异，都在规定时效内发出，对于当时也是给自己一个满意的答卷，最起码及格了； 我记得一个朋友和我讨论仓库管理问题的时候，说过，管理三千平米的仓库和三万平米的仓库是不一样的；也记得当初看了一篇关于写团队文化的书，狼性文化和海豚文化，不可否认，当初的我很推崇狼性文化，后面仓库的年龄段不断年轻化，00后的加入让我有点措手不及，他们流动率大，但是创新能力也很强，我记得当初仓库一个97小伙子，刚入职一个月，在转正单给我写了一大串建议，还不够写，背后也写上了，我很矛盾，因为在我看来，才来一个月就熟悉仓库流程了？就知道整改了？但是当我仔细看完，里面等你内容都在围绕一个话题“关心员工”，那时候感触很深，有提到夏天是否考虑给员工加绿豆汤，连班是否考虑给员工便餐，晚上加班回去的员工主管是否关心每个安全到家情况。。。。我后面召集管理层开了一次就针对关心员工主题的会，在这过程中有质疑，有肯定也有动摇过，毕竟这都是在花公司成本啊~（整改的细节就不多讲了）   我一直在告诉我们的管理层，不要把员工当机器，你们的使命是让他们快乐工作，确保仓库任务准确，高效完成，别整天和军队一样，喊1,2,3，齐步走，也要有点佛教管理，让他们有个奔头，有个信仰，有个轻松的集体环境，好人要有人当，坏人也要有人当，一阴一阳，一虚一实，这样打出去的拳自己才不痛，才能，命中目标，才能四两拨千斤；   以上都是个人侃侃而谈，个人觉得每家公司都会有自己的管理门道，毕竟每个人性格和所接触的环境不一样，君子素其位而行，首先要定位自己，而不要东学一点，西学一点，结果四不像~