Warehouse Management: A Complete Guide to Improving Efficiency and Minimizing Costs in the Modern Warehouse -- [size=12]Gwynne Richards[/size] 02 仓库中管理者们        当今世界，作为管理层需要比以前更加努力地付出才行，必须达成“只花小钱，就要办成大事”这样的成就。同时，管理层职责就是营造出这样的工作氛围：企业的每个员工都能自发地、充满热情地、积极主动地、尽力地做好每一项工作。  ---博恩·崔西,BRIAN TRACY是美国首屈一指的个人成长权威人士，在成功学、潜能开发、销售策略及个人实力发挥等各方面拥有独树一帜的心得。代表作品 《销售中的心理学》，《秒杀》，《销售圣经》   简介       今天的仓库经理不再是那种穿着棕色外套、手里拿着纸和笔、在仓库里巡回着、不停地检查成果、监控工人动作、指导作业。 更多是，拿着PDA，西装革履地或身着公司制服，并且你常常可以在电脑前或笔记本上找到他们，他们正在盯着屏幕中的最新作业成本和效率数据念念有词。 本章将聚焦于讨论那些现代仓库管理层面临的挑战，以及需要具有什么的本领才能解决它们，在本章的后续段落将陆续讨论这些。      在讨论其它问题之前，有最重要的问题要想一想，我们首先要自问一句：作为仓管管理层，我们是否已经有足够的能力胜任这份工作？ Retail Week在2009出版的零售周刊其中一期中写到：      这是一个明显被忽视的领域，我们可以看到，人们在提升仓库管理方面的努力要明显地远远小于开发仓库业务的投入。...我们可以看到很多人仅仅被提升到管理岗位，但是他们根本就不懂得如何运营一个仓库。但是，作来零售商需要从内心里明白仓库管理是他们业务的关键结点所在，并且零售是做为整个供应链的末端存在的。      虽然这是8年前说，但是到今天依然有效。仓储依然不是很多毕业生的就业选择。 它依然给人的固有印象是：哦，那就是个存放东西的地方，没有什么意思。根本没有意识到这是一个充满活力工作，它需要高速和精准地运营，对于现代的高效供应链来说，它是至关重要。也许，我们需要为它改个叫法，比如订单履行中心这样，好过现在它这个被强调成存储意味很浓的“仓库”这样的名字。 从最近的配送中心经理的职位描述中，可以看出该岗位需要哪些关键性技能，同时，这也是高级仓库经理所需具备的核心能力。这些包括：谈判能力、信息技术技能、基本的财务和商业头脑、人事管理技能，以及积极沟通和身体力行，激励和领导大量员工的能力。 李·艾柯卡（Lee Iacocca，克莱斯勒汽车公司的总裁）在1984年说过：管理，无非就是激励他人！ 以下为对于仓库经理的岗位职责描述： • 必需切合公司的近期及远期业务战略规划，能将其管理成一个反应灵敏、成本效益高的仓库； • 具有领导才能，并指引着团队前进的方向； • 确保仓库团队有足够的能力完成交付； • 推动具有成本效益的持续改善（精益）； • 根据战略计划制定仓库的长期愿景，并确保能够满足未来的业务量和客户服务需求； • 确保安全生产，保障人、货、设备无意外； • 管理项目及推行新改进措施; • 与供应商保持良好的关系; • 维持好仓库里的劳资关系； 称职的员工是企业宝贵的财富，仓储教育和研究理事会（WERC）对仓储配送中心的经理提以下职责建议： • 为企业制定出合适的招聘、培训和职业发展规划，组建出并持续保有一个高效的工作团队； • 确保所有岗位上的员工都是胜任的，且对于员工本人能力来说也是适当的； • 使用制度来监督、辅助和约束员工，并使用良好的沟通和激励技巧来带领团队； • 执行适当的工作表现评核制度，形成良性的晋升、加薪或解聘渠道。 虽然仓库管理者面临着许多日常运营上的挑战，但是还必须理解公司战略计划，并使用日常活动朝着实现它的方向前进。      你看，我们再一次落入这种两难地步：必须均衡尽可能少的成本支出与尽可能强的响应能力、最优成本效益与尽可能大的产能之间的取舍。     很高兴看到保护人力资产被包括在核心责任清单中，因为这是仓库经理经常担心的问题。     今天的经理必须在满足客户需求的同时最大限度地有效利用他/她的运营资源。这可以通过有效地激励和管理员工来实现。就如同理查德·布兰森（Richard Branson，维珍航空老板）所说的：让生意成功的关键困素是三个“人，是人，还是人”，无论是哪个行业，员工才是公司最大的竞争优势。     上述职位描述是当今快速发展的经济环境下对于仓库经理的典型要求。期望通过提高生产力和绩效，提高客户服务水平，同时降低成本。此外还有降低库存、缩短客户交货期，减少员工、设备和库存安全的压力。 仓库管理的六大基本原则可以归纳为: • 保持精准； • 成本可控； • 干净整净的环境； • 高效率； • 可靠； • 安全；   仓库运营的取舍之道       做为仓库的管理层，对于仓库运营方式的取舍，是最基本的考验。如同图2.1所示平衡三角，是仓库常见的需要权衡的指标。   仓库都希望识别并对以下内容做出平衡的选择： • 既要提升作业能力，还要降低人工作业成本； • 既要提升存储密度，还要存取便捷； • 既要提升拣货频度，还要减少差错； • 既要降低库存成本，还要减少缺货； • 既要提升速度，还要保证安全；       当今挑战是如此的多种多样，它需要仓库经理精通十八般武艺才能搞定。 下面我们就来一一解读这些挑战。 仓库经理所需面临的挑战 仓库经理所需面临的压力来自于各个方向，内部或外部都有。Intermec( 已被Honeywell收购，译者目前所在的公司）在2012做的调查问卷显示：

• 每个仓库都因低效率的流程，导致每年大约浪费了3000个工时；
• 80%仓库经理都被要求在日常运营中要节约成本；
• 平均地来看，他们需要为公司整体的降本目标作出20%的贡献；

大家都认为以下环节是存在低效率的可提升的地方：   ——库存控制(53%)   ——拣货(47%)   ——上架和补货(45%) 平均为每次发生差错的订单成本约为50美金（350人民币），这就驱使管理层必须关注准确性。但是令人惊讶的，从调查问卷的结果可以看到，有1/6的经理要等到有客户投诉了才会检讨他们的流程是否存在问题。 下面一个个列举主要的挑战和压力   降本的压力   许多公司都倾向于认为供应链成本有进一步压缩的空间，因此造成他们物流经理必须承受提升客户服务水平的同时还要降本运营成本的压力。因此越来越多的公司在评估完自营优劣之后，决定将物流外包。   订单完美交付   完美交付已成为现代供应链KPI指标。 完美订单交付意味着以下内容：  准时（按客户要求的时间）；  齐备（按客户所订的数量和种类）；  完整（没有质量问题）；  齐全（面单、发票、说明书等一个不少）。 这个KPI体系包括当今供应链需要评价各个方面，具有推广给所有人使用的可能，并使之成为评估一家公司的供应链是否优秀的一个标准，并从评估结果里可以明显地看出先进与落后之间的差距有多少。如果我们能够实现完全无纸化交易，我们可能需要重新思考第四个度量标准（译者注：电子面单已经成为中国电商的潮流）。   越来越短的订货交货期和库存供应率      订单交期是指客户从下单到收齐货之间的时长，交期长短将会是市场竞争的重要武器。比如说，你在超市的货架上并没找到你最喜欢的谷物，你不想等待它们补货进来了，你可能会去另一家店去找，也可能直接选择另外一个近似品牌的。而在线用户会选择那个价格和质量相近且交付最快的。     质量是一种体验，是一种竞争优势，它同样可从通过快速、及时、准确的交货获得。随着互联网发展，可通过大量比价网站提高价格透明度，但是不管消费者选择何种渠道，都可以通过提供最佳服务来获得竞争优势。我们现在身处一个全渠道的世界，无论消费者是通过平板电脑、台式电脑还是移动设备、通过电话还是在实体店购物，都能获得无缝的购物体验。因此，最有绩效是那些能够快速适应这种时间变化的仓库，在降低成本的同时并减少订单交期。 一些在线零售商现在提供当日送货，这进一步加大了供应链的压力，尤其是对仓库经理。   多渠道交付   越来越多地企业通过多种渠道销售，以便更有效地接触客户，这样一来，仓库必须为了配合这种新型销售形式采用不同的方式来处理货物的交付。 可能是单品直送到客户或转运中心、可能是集合多个订单所有货物送到一个门店，也可能是将大批量运送成板货送到配送分拣中心。 每种方式都有不同拣货需求，这需要不同的拣货处理技能和设备支持，订单交期也会因配送方式不同而有差别。 Manhattan Associations（WMS供应商）的Steve Smith 总结当前形式：  供应链正从一个相对简单运作流程走向高频度补货作业演变 -- 在线销售的订单履行可能是门店也可能是仓库 -- 特别是对一些复杂促销活动来说，可以是采用专用设施的，也可以利用是现有设施的一部分，但因为“单件”、大量的小货量订单、巨量的交付地、时限要求、货品可用性等问题存在，使得作业的复杂性上升到了新的高度。   高频次小货量化订单   工厂和零售商都一直想降低库存水平，特别是零售商，想尽可能减少店面库存，以提高卖场空间的利用率。准时制生产方式、不断增长的互联网销售以及高效消费者反应(ECR)和快速反应(QR)等举措，正导致订单货量更小、下单更频繁。这就需要仓库作出转变，从大进大出的批盘模式改成为按箱、按件拣货响应需求。   大涨大落的需求   如今是消费者做主的年代，销售已经无法预测了。就时尚等市场领域而言，季节性仍是一个因素，而随着争相将产品送到商店的热潮加剧，圣诞前后的销售正将仓库资源发挥到极限。零售商还必须应对“黑色星期五”、“网络星期一”、“光棍节”、春节和许多其他节日，这些节日已成为大打折和大流量的代名词。企业必须能够在高峰期增加资源，并在较慢、较安静的时期实现更精简的运营。如图1.3所示的服装制造商，其仓库核心团队由7名员工组成，在繁忙时期可以增加到40人以上。如图2.2所示，零售商的日销售量波动非常大，如第59页的图表所示。星期一总是很忙，因为门店都是过了周末要求补货。   暴发的款数   产品线的不断衍生，给了消费者更多的选择。但是对仓库管理者来说，如何利用好每一寸拣货作业面，并低成本高效地拣货成了关键。一旦操作员不得不在高位拣取物品，那么生产率就会显著下降。零售企业需要差异化竞争，因此不断引入新的产品变体来丰富货架，而不仅仅是把产品做组合而已，他们也推出更多自有品牌，为消费者提供更多选择。      这导致一些公司在仓库中引入了延迟装配，在仓库中存放产品基本款，只有在接到订单后才添加“额外的”配件。例如，在个人电脑上加载特定的软件，增加额外的内存，或配上显示器和键盘等额外的东西——即所谓的捆绑。其他例子包括针对特定市场用不同语言标注产品等。   人工成本和人力市场   到了就业率高的时期，人工成本就会稳定地上涨，再加上一些国家人口老龄化，越来越难找到有经验的仓库工人。 此外，在仓库工作并不是什么吸引人的行当，这阻碍了许多年轻人进入这个行业。仓库经理需要想出办法来招聘新员工。 因此，从国外引进劳工成为一种选择，但是又为主管们带来语言上的沟通问题，特别是一些使用语音技术的仓库（译者注：作者比较片面，如果不是专业的语音系统是有这样问题,我卖的Vocollect没有这个问题 ，它无视语种）。 同样也为健康和安全上面会有一些挑战，它需要外籍劳工能够认识并理解这些不是用他们母语所书写的标识和警示。英国脱欧这是一个正在发生且无法回避的事实，有很多仓库的60%的工人来自欧盟的其它国家，他们有面临中被遣返的风险。 还另外的办法，采用弹性工作制。比如，与上课时间错开，或者夫妻轮班，又或者上晚班。班次和时长可以让工人自由选择，这样可以吸引到更多的学生可以到仓库中工作。虽然这样一来比较难管理和组织，但是从长期来看，它对缓解劳力短缺的问题是有效的。 与当地的学校、社区紧密协作，采用学徒制也可能可以帮助企业获得更多的劳动力。   环保压力   仓库经理不仅要想办法节经成本，同时也有减少环境污染的责任。比如能耗控制：照明、仓储机械、制冷或加热设备都需要使用能源。管理者需要树立榜样，在不使用电灯和暖气的时候关掉它们，并确保仓储设备，开机期间以最佳效率运行。 同样，废物处理也是环保重点关注项目，仓库运营的过程中每天产生大量的废物：包装膜、纸板、胶带、托盘等，这些需要严格控制，并在成本可控的情况下进行回收、再利用或转化为能源。减少仓库对环境影响的方法将在本书后面更详细地讨论。   数据和信息传输 如何管理数据是仓库经理最大的难题之一。现代的供应链每天都产生海量的数据，如何有效分析和利用好这些数据，取决于仓管经理和他的同事。 另外，一个问题是如何确保数据被传递到正确的地方，有的人说，供应链首先是数据传递，其次才是货物的运输。全供应链中无缝跟踪的货品能力是至关重要的，特别是在食品和制药行业更加重要。 从图2.3这个列表可以看出，近些年来，对于仓库经理的角色定义有了很大的扩展，很明显，仓库经理已经成为供应链中的一个重要环节。     精益物流   精益思想正被引入仓库管理中，并尝试解决上述的问题。“精益”源自于制造业，特别是汽车主机厂，是丰田模式的代表性思想。“精益”如今不仅被认为适用于制造业，也正被推广到其它领域，包括供应链。“精益”的精髓就是消除那些需投入资源且无法带来价值的活动。 2010年Wild并未将仓库作业定义精益范畴。不过，可在越库中心和履单中心实现精益。 不管怎么说，在仓库还是可以应用精益的，只要识别出某个环节投入资源，但并未创建价值，就需要采用精益的思想来处理。 在仓库可以看到很多浪费的地方，特别是在空间上浪费。很多人仓库经理都没有他们爆仓，需要更大的仓库空间来运作时，但是当我们进入仓库，在货架之间走一圈，就可以明显看到很多的空间的浪费。每当我们完成一次仓库审计后，都会让我们意识到仓库空间的有多宝贵，但是实际上以下情形还是在仓库中经常可以看到： 1. 在两米净高的库位中，存放着只堆成半米或一米高托盘； 2. 同一个货品都以不成满托地分布仓库的各个库位上； 3. 托盘上货品堆成超高或越宽，占用别的库位空间； 4. 超过10%的库存是过期的呆滞库存。 第一种情况，可以将货移到小点库位，或者添加横梁，将库位划分小一点以增加更多的库位。 第二种情况，如果可以确保按批号或日期等方式的先进先出能够保障的话，最好是将多托合并成一托。虽然需要额外的人力去移动和合并托盘，但是可以腾出更多的存货库位空间。 第三种情况，必须对托盘进行重新码托，以便释放出被占用其它库位的空间； 第四种情况，例如在软件新版本发布后，那些仓库中的老版本已经没可能再出售了。一旦发现并认为不能销售的过时产品，必须通知财务部门，要求立即清理。 在收货和发货作业区同样也存在空间和时间上的浪费，如果供应商服务值得信任，那么在收货暂存区的上架前复核可以取消，如果捡货准确率可靠的话，那么待发区的出货复核也同样可以取消。但是，对于高价值和药品不能省去这些复核。 Gooley在2013年谈到了精益管理试图消除的7种浪费，现在将技能做为第8种添加了进去，可以用“Tim Woods”这样一个词来总结如下： • T - Transport 多余的移动 - 不必要的人、物料、信息或设备的移动，比如叉车空载穿行仓库. • I - Inventory 多余的库存 - 没有需求之前产生了成品、半成品、零件、物料及文件的库存。 • M - Motion 多余的动作 - 弯曲，转弯，伸展，提升。确保快速移动的物品触手可及. • W - Waiting 多余的等待 - 拣选点的瓶颈. - Over-production 多余的库存 - 储存太多的库存. - Over-processes 多余的步骤 - 执行比如重贴标签和复核这样的过程. • D - Defects 不必要缺陷 - 没有第一件做对，把时间花费在了纠正错误上，比如是少拣货. • S - Skills 不够的技能 - 因为未允分培训，而未完全利用起本身能力、创造力、知识执行被安排的任务。这些包括那些被委派了多重任务的工人，导致在繁忙时不停切换他们工作面。 精益的思想就是要达成一个清晰有序且流畅的作业过程，移走无增值环节，彻底将等待这种最昂贵的浪费给消除。   案例分享 （来自 SA Partner 和 Foodstuffs Inc） 本案例概述地讲解了如何通过使用过程改进技术(如“go - look - understand”)显著减少等待时间   客户及痛点 Foodstuffs是英国一家提供液态和固体饮品全球性公司，在英国拥有多个领导性品牌的，年度营业额达数十亿欧元，拥有4,000多名员工，市场占有率达25%。他们每年要向零售商的4000多家配送中心及门店送货。 在每天的高峰回程时间，物流运营出现了明显的瓶颈，导致拖车在院子里排起了长队。他们需要找到一个方法来消除这一特殊问题，以提高物流运作的效率和效率，并降低其畸变的运作成本。   行动纲领 本次解决方案以采用精益方法工具和技术来介入，并想法解决问题，并采用简单的可视化管理工具进行跟踪改进：  SA首先进行问题的详细分析，并理解问题所在；  SA然后进行现场走查，调研现场作业流程；  SA接着尝试找出造成瓶颈的根本性原因；  SA协调物流运输及仓库作业之间活动，并提升作业能力；  SA使用一个实操案例，并采用修改过的KPI度量指标来校核作业与老的体系对标；   改善的过程 SA首先审视了当前用于监控和激励的绩效评测方案。他们发现一些度量指标计算方法会掩盖到一些问题，而在公司不同层级都存在不合适的估算标准。这套标准，只是为了确保不断货，而在最大限度地使用整个配送网络能力和拖车司机。 SA发现，司机的开车和法定休息时间平均只占60%的工作时间，他们有25%的时间在客户那里等待卸货，而余下的15%时间在公司货物里无所事事。 SA经过走查一圈下来发现 ，大部分在公司货场的等待，是为了加油和卸下空包装(像俄罗斯方块那样的立方体)。 他们发现四个汽油泵只有两个工作，而卸空包装的码头，因为工人去午体经常被叉车和垃圾堵住。为解决这些问题，他们执行以下功作： • 在包装卸货码头，要求在合适的时间里安排足够的资源，以提升码头利用率和周转率和装卸效率。新购两个新汽油泵来加入工作。 • 引入更有效的汇报机率，让司机有机会反馈在他的路途中发生了什么问题，从而有机会调整他的运作时间表。 • 在关键性结点提供可视化管理，并提供一个投诉电话给司机，以便他们在碰到问题（比如队伍太长了）联系到管理团队，以便团队能够有可能在问题 发生时纠正它。   收益 从财务角度 • 每年节约了约7.5万镑加班工资； • 每个班次配送能力提升了4%； • 减少了2个司机，节省了5.4万镑人工工资。 对运营的影响 • 加强对现有工作程序的控制； • 改进后绩效评估系统，更加有效的驱动业务取得更好表现。 日常工作方面 • 经过SA主导的新方案运行了一个月后，这个瓶颈顽症被克服，并且让所有人了完全明白是如何解决了。 • 仓库运营和物流运输实现了跨部门的合作； • 建立在线即时问题解决机制。 总结及下一步改进 只几个月来不断积累和恶化的问题被发现解决起来很简单且无需多少成本投入。重新检讨和修改过了绩效评估系统。这使得团队能够更好地理解和驱动业务取得更好表现。 精益现实社会其实是一种常识。如同上述案例中所说的，简单调整一下，比如错开午餐时间就可以提高设备利用率和生产率。   5S   5S是支撑精益思想实现基石，它可以非常方便引入到仓库管理中。 1S:整理或清除,关注于，将工作区所有不必要的物品都清走，它包括过期和破损的库存、超储的库存、有故障的设备、残破的托盘、包装废料等。并可以进一步引申为在仓库中非必段的移动，比如，在纵向长通道的中间加一条横向通道，可以显著地减少工人拣货的行走路程。也可用手持、语音、灯光来代替人工纸单拣货。 被标记录销毁的货品在达如何处理它的一致共识之前需要把它们存放到隔离区去。 2S:整顿或配置,着重于物件可得性及易得性。比如：为库位设上标识及将经常取用的物件放在最方便访问的位置。在仓库中设立路径引导标识也是属于该范畴，它可以减少找货的时间。使用“定位图”来为设备划定摆放是一个好主意。参见图2.4。   应预留区域存放条码手持、语音终端等设备，以及停放叉车等搬运设备的待车场，如有需要，还应提醒员工将设备放进充电座进行充电。空托盘和包装材料等物品应放在用到时容易取用的位置。 3S:清扫或洁净，紧随着1S的整理之后展开，将所有区域彻底的清扫，制定出清扫时间，维持洁净。可以每次下班前进行，或者是当有设备发生故障立即进行。 工人会因为在洁净的环境中工作而感到自豪，会更加努力地工作，经验表明，执行了3S的仓库的作业效率明显更高。 建议在每个通道头放上垃圾桶收集废纸、包装废料、破损的容器什么的，并且将扫把和垃圾铲放在最方便取用的地方。 4S:清洁或制度化， 为每个工作区制定标准化的制化，与相关人员一起审视每个流程每一步，然后在仓库内制作、记录和展示最佳操作规程的SOP看板。 要确保这些看板要简明易懂，主要以图示为主，只辅之最少量的文字解释是最好的选择。 5S:素养或坚持，保持持续改善，鼓励员工不要回到以前的工作方式，而是接受改变，把工作习惯提升到一个新的水平 需要进行定期检查和审计，最好以奖金奖励那些取得高分员工。 最近有一些公司将安全做为第6个S加入5S中，可以这么早，安全生产是所有活动的核心，这是对5S最为宝贵的补充。 5S的需要按正确步骤的方式执行，你需要为每一个任务、仓库里工作区、办公区指定一个责任人，分成两步： 1. 清除垃圾 2. 建立个制度，确保所有物件都有自已的地方，并正确放置。   人事管理   在过去的几年，我一直在开设一门仓库管理的课程，其中有一个重要议题是讨论，如果吸引、管理、留住和激励员工。 德勤在2017的人力资本趋势报告中提到，有78%的企业领导者认为员工敬业度和忠诚度是他们最关心的问题之一。 因此，本节我们集中讨论被认为是仓库运作的关键性问题：人。新的技术的引入虽然提高作业效率和准确率，但是做为仓库的管理者始终需要重点关注于如何确保他的员工能够低成本高效地完成他们工作。 在所有行业，企业都面临着相同的人事管理挑战： • 发掘、吸引和留住好的主管、一线经理和班组长； • 吸引和留住员工； • 应对年资增长和变化劳动力市场，从外部或国际获得资源补充； • 识别出必要的培训； • 满足工人要求的安全且舒适的工作环境； • 雇佣合同谈判； • 引入员工激励计划； • 遵守就业、健康和安全法规； • 员工守则的建立； • 安全保密问题。   人的挑战   仓库主管被认为是仓库运营的基石。他们因为负责工作、仓库规模、个人的能力管理着数量不等的员工。根据我们的经验，由12到15个员工组成的团队并给个主管/班组长带领是最好的，如果员工规模再增加的话，主管的工作会变得低效，成本会因为这种低效而增加，导致主管的主要工作不再是管理团队，而是去协助或参与到具体工作中去了，虽然，这并不总是一件坏事，可会能让主管对手头的工作有更深入的了解，并促进工作推进，但是会影响到团队整体运作效率。英国克兰菲尔德大学在2008年由Baker和Petotti执行一项社会调查报告显示： • 小于一万平米的小仓库，一个主管会管理8个人； • 而大于万平米的大仓，一个主管管理15个工人。 2016年TINY Pulse的报告指出，拥有尊重自己工作和想法的经理或主管的员工考虑找新工作的可能性要低32%。员工是否愿意留在这里工作，管理层扮演着相当关键的角色。 如前所述，仓库及其工作人员的作用在过去的十年中有了显著地变化，它们的职责中增加诸如行班、库存管理及客户服务的内容。 MCMahon等人在2007承担的关于物流的作用的研究的过程中发现，仓库主管他们正处于一个两难境地：他们必须了解并经常从事操作员和文员的工作，同时还不能丢了管理方面的职责，这些工作都是比较复杂的，而且还要一刻不停地做出决定以推进工作的进行。 在现代的仓库中，主管需要全面的作业技能和强力的管理技能，这些使得公司在雇佣、培训和培养仓库主管的方式发生了变化，以致于在招聘时需要更高的教育标准，为在职提供更好的培训和并保持持续的个人发展。  主管通常位于执行的最前线，而仓库经理们通常坐在他们的办公桌前，面对电脑屏幕，评估报告和计划未来的活动。所以，主管们也需要有高水平的监督、培训和人际交往的能力。 管理者也需要管理样板,例如：我的一位前任主管经常在仓库里捡垃圾，给其他员工树立了榜样，这只是简单地揭示了保洁在现代仓库是多么重要。由此一来，在我的职业生涯中所访问过的仓库，从来没有哪一个仓库能比它更齐整，它有可能是全国表现最好的10个仓库之一。 对仓库的感观觉得自豪往往意味着员工对他们的工作感到自豪，从而导致一个高效的仓库的产生。 根据Ackerman在2000年所说，有成效的主管和经理都经常与员工或同事进行讨论，鼓励开诚布公地交换意见。他们应该有9个关键特征：   1 优秀的沟通技巧  这是一种能够清晰和精确接收和传达信息的能力，沟通不畅会导致混乱，浪费精力和错失机会。   2 有效分派工作的能力 这是一个很难掌握的技能，但是实现了就非常有效。一但任务被分派下去，经理或主管不能过于密切地监督它，但也不能完全放任。他们需要关注任务进程，并根据执效效果给与指导   3 激发积极性的技能 经理或主管需要了解他们的员工，并根据每个人的特点调整管理方法，激励员工并取得反馈。当员工表现良好，给与肯定；对于表现不佳的员工，就更加需要让他们明白差距在哪里，如何改进。 英国Asda Walwart的供应链总监Gavin Chappell在2009年的零售周刊说：如果你掌握了正确的文化、氛围、结构和发展，就不难组建一支积极进取的团队.   4 解决问题的能力 解决问题的能力和决策能力是密切相关的，每一个需求，需要你识别和找出可能的处理方法，然后果断做了决断并付之行动。 Gagnon在1988年说到：隐性损失时间约占总损失时间的80%，但只吸引了管理层的20%注意力去解决它们。 他说：当工人无所事事时可以一眼看到，但是如果因为系统问题、数据错误、流程糟糕等导致的很难被发现，但是这些造成的时间浪费更大。做为主管应该警惕，不要让这样情况的出现。 请走进仓库，找到那些处于需要等待别的环节完成之后才能进行工作的员工，分析造成这样的瓶颈的根本性原因是什么，调整流程解决它。 高德拉特(Eliyahu M. Goldratt,“约束理论”的创造者)在1984提出这样的说法：每一个操作都有某种约束在阻止它最优地运行——在整个链一定存在某些薄弱的环节。您需要识别约束并更改工作方式来克服它，可按照以下5步来进行： 1. 识别出约束； 2. 利用约束( 最大限度利用瓶颈，即提高瓶颈利用率） 3. 一切服从约束 （避免产生超出约束所能处理的内容）； 4. 打破瓶颈，即设法解决第一步中找出的瓶颈，专注于消除它。 5. 重复第一步。 比如采用“约束理论”来解决拣货工作面的拥塞： • 识别出工人在拣哪些货品发生等待； • 试图在当前条件最大化拣货效率； • 不要同一个拣货库位的拣货任务同时发布给多个工人，造成超载； • 然后，将该货品分成多个库位存放，以解决拥塞 • 如果解决了该货品造成的拥塞，再重复第一步。   5 灵活机变 高速运转的现代仓库需要主管们能够灵活机变，能按轻重缓急调整作业先后次序，快速响应紧急需求。要求他们能够同时跟进和处理多个不同的任务，并在时间紧迫的压力下达成任务。   6 全面理解企业流程和程序 仓库主管需要全面理解企业各项流程和政策，以便在实际工作中培训和指导员工。主管们的主要工作职责是被要求跟进和处理仓库内的许多不同任务，因此他们需要花费一些精力和时间在学习和理解仓库内各方面的工作相关知识。 他们同时也要参与仓库作业流程制定和调整，因此他们需要懂得关于管理和实操作业两方面的技能。   7 培训能力 主管们需要能够将知识有效的传授给他们的员工，以确保作业的稳定性和持续性。训练有素的员工不会容易离开，并可在未来为主管提供更多的帮助。   8 客户致上 现代的仓库主管需要充分理解客户需求，并驱使作业在即定服务水准框架内,以合理的成本让客户满意为目标。   9 团队精神 主管需将公司的目标分解到他们团队，并驱使团队达成。 团队精神包括： • 能够在团队里建立合作精神； • 使得团队内紧密联系； • 让团队能共同面对挑战； • 具有谈判能力； • 指派和协调任务； • 领队精神； • 在必要时妥协； • 敢决策。 主管是仓库能否顺畅运作的关键性要素，他们是管理层与基层员工之间桥梁。不容质疑，也需要为他们持续地提供合适的培训。 假如要提拨一个作业效率表现最好的员工成为主管，请先评估他们的是否具有主管能力。许多公司都会出现这样的错误，他们用升职来激励表现好的员工，但是，操作能力强并代表他们有管理能力。这种现象会导致“彼德定律”的应验（美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论）：在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是倾向于被提升到其不称职的地位。比如说，你提拨了最优秀的拣货工为主管，不仅仅是将他从一线拣货作业岗位调离，同时还将其放在了一个其不能胜任的主管位置上（他们实际职位已经突破自身能力的天花板），那么这样会导致他们要么离职，要么痛苦地在新岗位上煎熬。   吸引和留住仓库员工   在仓库密集的地区，因为仓库之间的薪水相差无几，员工离职率居高不下。这为管理层带来了巨大的压力。 虽然许多公司认为金钱激励是招聘和留住员工的关键，但是一些调查——包括TINYpulse(2016)在美国的一项调查——给出了员工离职的五个主要原因: 1. 经理尊重员工的工作和想法的员工考虑找新工作的可能性要低32%。 2. 同事尊重程度低的员工留在公司的可能性要低10%。 3. 在工作文化中得分低的员工比其他人更有可能考虑一份新工作。 4. 筋疲力尽的员工更容易考虑辞职。 5. 如果有发展机会，员工留在公司的可能性会增加10%。 留住仓库员工其他建议还有：例如鼓励员工参与提高作业效率的改进，管理层对员工给出承诺，保障工作安全和集体感。 弹性工作制、褒奖对工作出色员工、维持清洁和安全的工作环境、经常获得培训的机会和与外界的公开交流，都被视为吸引和留住员工的关键，当然还有员工福利和奖金制度。如果管理层时常陪伴着员工一起工作，同样也可以让员工有主人翁的感觉，对公司会有更深入的了解。调查(如Gooley 2001)表明，员工离职的主要原因不是薪酬，而是员工对企业文化的不满或误解，以及普遍缺乏归属感。 如Chappell，在2009年零售周刊上所说：  如果你想提高效益，在仓库工作的员工必须具有积极性和敬业精神。然而，这也与管理层服务有关。如果您需要仓库在高峰或变化时期进行更高层次的工作，您是否希望有一个只为了加班而工作的团队，或者一个因为希望业务成功而工作的团队?   老龄化的劳动力短缺压力   在西欧和美国正面临这样的局面，而中国即将步入这一个困境。仓库职业对于当今年轻人没有什么吸引力，当大批经验丰富的工人需要退休时，即没有足够新员工来填补他们的岗位。摩托罗拉(Motorola)的一项调查显示，为了鼓励员工在公司多待一段时间，有些公司正在建设适合老年人工作的仓库。 为了解决劳动力短缺的问题，一些组织直接进入学校，向学生介绍物流在当今社会中的作用，并试图打破仓库是寒冷、肮脏、嘈杂的工作场所的固有形象。随着仓库在技术上越来越先进，这也将吸引一批新的仓库员工——那些对技术和自动化感兴趣的员工。 尽早吸引年轻员工、并致力于提高他们的工作满意度，是让他们尽早融入公司的关键，而这反过来又能改善员工的工作态度和工作表现，引入学徒计划是比较合适的作法。公司也更多地利用第三方劳务资源;这不仅在季节性高峰期提供保障，而且还能为员工意外旷工和休假提供资源保障，并能签定具有一定灵活性的劳务工用工新合同。理想的情况是：向劳务公司采购资源，共同培训工作人员，并定期利用同一批工作人员。随着业务量的增长，也可将这些员工可以转换为全职员工。如前所述，弹性工作制，或年度总工作时间约定等方法，也将吸引到通常不会考虑在这种环境中工作的其它资源。   人工成本   DTZ戴德梁行2014的报告显示，仓储业的薪资水平，在过去5年中，欧美普通略有上涨；但在亚太区，却平均增长了11%；比如中国，青岛上涨了14%，深圳上涨了17%。这些用工成本的上张，加上税负加重和其它法规的因素，导致向产业向那些平均还是很低的发展中国家转移。截至2017年6月,仓库工人平均年薪大约18,400镑(合24,000美元,约18万人民币)。根据Payscale Inc的数据，美国截至2017年6月的时薪中值为15.17美元。相比之下，中国的工资水平为每年只需1万美元左右。   工作时间排班   在不同国家法规关于仓库工作时长的规定都稍有区别。本节将会概要性讨论仓库中的工作时间排班，当然，这首先要符合当地的法规。对于仓库工作时间长短这要取决于客户的需求和当地的法规。 传统的三班制至今仍在广泛应用;然而，随着要求24/7工作的需求越来越多，许多仓库也采用了不同的排班模式。 传统排班表如下: • 班次1:早上6点-下午14点; • 班次2:下午14点-晚上22点; • 班次3:下午14点-次日早上6点; • 班次4:早上9点-下午17点; 这个排班法，以8小时工作制排满全天24小时，但因为存在没有时间重合的缺点，交接班不方便。 在这个排班表中，我们也应想到员工会同时进行短暂休息。关于短暂休息是否影响生产率，目前研究存在一些分歧：一些人认为，员工在一起短暂休息时的沟爱是非常有益的，它会导致生产率提高；而另一些人则认为，设备闲置和订单堆积可能会损害整体效率，并增加员工的工作压力。我倾向于后者。 随着24/7工作制的引入，许多公司采用了员工4天工作制，每天12小时轮岗，见表2.1。 也有公司使用弹性工作制，来使用兼职工人，比如在学校附近，员工的工作时间在9点30分到14点30分之间，为全职员工提供补充。 在不需要24/7公司，典型的轮班模式如下: • 班次1:早上6点-下午14点; • 班次2:早上9点-下午17点; • 班次3:下午14点-晚上22点; 这样的组合还可以有更多的变种。这种排班的理解情况下，可以保障在业务高峰时段有足够资源处理，包括处理早上运货到库的卡车收货，以及傍晚和凌晨这些通常繁忙的拣货和发货高峰时段，当实行这种排班时，就需要为员工提供公共交通和餐饮服务。 排班还需要考虑其它一些因素，包括换班期间可能出现的交通挤塞，以及车辆通过时产生的噪音和光污染对附近住宅的影响。 年度总工时制，是指与员工约定其全年工作总时长，但在实际上下班时间上却可有一定的灵活性。一段时间的正常工作或轮班构成了这种安排的核心，剩余的时间暂不分配，而是“根据需要”使用（2016ACAS定义，英国咨询调解和仲裁局Advisory， Conciliation and Arbitration Service）。采用这一制度可提供更大的灵活性，减少对劳务工和临时劳工的需要，并确保在需求高时有足够的资源保障，从而提供更好的客户服务。以这种灵活性，达成与员工的合作，它有助于留任员工。 在大多这种年度总工时制，不再有加班另计的说法，在总工时的合同就包括了这部分的薪酬。该方法能在员工的配合下高效工作。而是否愿意加班则取决于员工的意愿以及他们对加班承诺。年度总工时制，对劳资双方来说，是个双赢的方案。但是也存一点点不足，就是工人可能会被紧急通知，要求立即上班打断了即定休闲时光，因此，一个成功的年年度总工时制，它依赖于企业与员工和代表共同友好协商，良好地设计、留出足够的时间来做准备，最后才引入。另一个足，需要数据采集会存在困难，并且可能因未有效利用工作时间，导致工人超时工作。 临时工是昂贵的，不仅是时薪高，同时在培训上和主管管理上需要更多投入，且拉低平均作业效率。在使用临时工的地方，最好用当地的劳务公司，他们为员工举行入职培训，还可专门按用工公司要求的特别培训。   培训   关于培训这个话题，用整本书来讲都讲不完。所以，我们只在这里讨论一些关于仓储培训基础性内容。 首先，管理层必须确保所有员工完成了入职培训，比如Cheppell在2009年说：“在博姿百货，我们为新加入的同事们设立了一个为期三天的培训计划，其中最重要的是，要在仓库里工作一天，观察并跟踪发货过程，直至亲手将货品上到卖场货架上。它可确切地帮助到同事们，让他们将所做的事情与商店的实际运营联系起来”。使用一个简单的流程图，展示出整个供应链的端到端，以及每个步骤会如何影响到最终客户，这让仓库员工感到自身的价值，促使其为整个链条做出贡献的使命感。 其次，管理者需要进行培训需求分析，确定哪些员工需要特定类型的培训。总有一些领域需要对员工进行培训——关键在于识别他们。 卓有成效的培训将有助于激发工作人员的积极性，所以应该是一个持续的过程。多维度培训不仅让操作者感到了进步的感觉，同时为实际操作建立了灵活性的可能。 不仅仅是为了提升作业效率，更重要的是保障安全，所有操作机械装卸设备的工作人员都必须在使用每一件设备进行培训，并获得有关部门的认证执照。 还必须向工作人员展示如何在不造成伤害的情况下搬运重物，因为背部受伤往往是最常见的缺勤原因之一。 英国特许物流与运输学会(www.ciltuk.org.uk)提供仓库管理的课程，同英国仓储协会(United Kingdom Warehousing association)推出了仓库经理职业能力认证证书。   仓库审计   我们在附件1提供了一份仓库审计表，可以协助仓库经理用于审计自身，并改进。 这些问题列表可能未完全覆盖您的仓库，您可以参考同样的格式按自身特点进行适当增减。审计应由公司内部的独立人士或外部顾问进行。 应向员工们解释为什么审计，并商定出时间表如何改进。审结结果需要让所有人知道，员工们需要对结果负责，并执行必要的改进。附件中关于内部流程相关的审计内容，是基于作者认为的仓库中的最佳实践来设计的。这些审计表的Excel版本可以从www.howtologiystics.com购买和下载。   质量体系   最后，这里给出一个对于仓库经理来说，可能是必要的质量标准清单，可能会实际运营带来益处： • ISO 9001 - 质量保障体系 • ISO 14001 - 环境管理体系 • ISO 50001 - 能源管理体系 • OHSAS 18000 - 是一国际性的职业健康安全管理体系。由两部分组成 o OHSAS 18001 - 职业健康安全管理体系-规范 o OHSAS 18002 - 职业健康安全管理体系-OHSAS18001实施指南 • ISO 27001 - 信息安全管理体系 （特别对于外包仓库非常有用） • ISO 28000 - 是应运输和物流行业对共同安全管理标准的需求而发展并提出的，其最终目标是改进供应链的全面安全。   本章小结   拥有一个经验丰富的、知识渊博的、训练有素的仓库经理和一个允满着工作激情的主管们和工人们的团队是一个仓库高效运营的前提。 人口老龄化而导致无法招到足够的员工，以及环境保护的压力，是当今仓库管理层面临着最大的挑战。 对于管理层的挑战还有其它各种各样的，但归根结底，还是要落到即要降本增效的同时，还要提升客户服务水上。 对于管理层和主管们的持续全面培训是必要的，并且要让所有人意识到和理解，仓库不应该是供应链上一个黑洞。 服务质量是当今企业竞争力所在，审计和质量体系的引入将使管理人员能够持续评估、评价和改进其内部和外部服务。 本书的下一部分详细检查了仓库中的各个实际作业流程，并给管理者提出可以在哪些地方提高生产率和降低成本的建议。