徐文秀总的意见： 其实从京东的商业模式，和价值链分析，京东几乎没有任何优点。 在淘宝时代，京东抓住了淘宝的两个弱点发力，一是淘宝货品假冒伪劣的商品多，二是物流服务差。 所以京东采取了商品自营，保证真品；物流上采取直营，并采取了前置仓的模式，以加快物流服务的时效，同时给配送员高工资，大大的提高了客户满意度。   京东通过这两点赢得了市场，可这个策略存在天然的弊端： 就是把服务成本大大提高了。不论是商品自营，还是前置仓模式，以及高待遇的物流服务人员。   反观阿里： 在阿里从淘宝升级天猫的过程就是对其商品直营的反制，结果已经很明显，在这一点上天猫的平台模式完全优于京东的大经销模式   第二点上，阿里则通过入股三通一达，菜鸟，从技术手段上，大大提高物流服务能力 比如电子面单的推动，目前三通一达的物流时效和服务已经和京东自营相差不多了 而京东直营加前置仓的布局，不仅带来高额的物流费用，也带了巨大的商品库存压力， 配送直营，在目前国情下，效率肯定低下，混日子的人肯定不少，这点又完败阿里， 所以我个人认为要从商业模式上来看京东的问题，京东要败也是败在商业模式上 京东对这来两点其实也做出了应对策略，但都不太成功：   一是京东开始部分引入了直发商家，商家自有店铺    二是想发力服装，结果要服装使用标品前置仓的模式，受到大多商家的抵触，这是基因问题，以标品起家的京东，喜欢以标品方式理解所有品类，再加上天猫的围剿，虽然后面意识到问题，可确失去了最宝贵的时间。 物流的上的应对更是大错特错 京东物流费用高，想降低费用，这个方向肯定没有问题的，可选择开放物流，想从社会物流分一杯羹，想以规模优势缓解成本压力，提高作业效率，这点从逻辑上没有问题，可强哥哥毕竟没有做过物流。          在没有专业背景的逻辑正确，是害死京东的最大问题。反过来看目前社会物流的状况，竞争已经到了白炽化，价格一压再压，反正从我从事物流18年来，好像从来没有给乙方涨过价。       京东是做2C出身的，问题2C市场物流基本被阿里系的三通一达控制，用京东物流又无法在天猫平台回写（数据），你说你的客户群体能有谁？      唯品会也有品骏物流，天猫客户估计也不敢把物流给京东，那京东物流你的客户定位呢？看来看去做线下物流吧。          （我曾经给紫龙说过一句话，紫龙在不？应该还记得，）我说电商物流其实是远远简单于2B的物流的，2C的简单在于其标准化，2C看来是很多家在做，其实就天猫一家在做，我们的系统，流程，服务标准，基本被天猫标准化了，一个标准化的东西完全可以进系统固化，剩下的无外乎对标准的执行。目前2C其实最大的问题在于订单的波动性，也是2C最大的难点之一。               2B就不同了，我们群都是做服装的，但我估计每家做法可能各不相同，组织架构不同，系统不同，模式不同，包装方式不同，又涉及企业内部管理各环节、各部门，所以想做2B首先要把2B标准化，而标准化是要成本的。京东物流大举进攻2B物流市场，只会让其物流体系更加复杂，内部管控的难度几何级数的倍增。反而冲击了原来2C的服务质量，成本进一步推高，估计是京东发现这条路不行了，所以才出招，降薪，逼配送员自离，转加盟，以及社会物流，甩包袱。 （如果京东的销售预测准，可以减少品牌的库存量，那么商家会很愿意入仓或者站队到京东这边。还有，京东做标准品时间长，服装类的才开始，就急着要仓配一体，我觉得操之过急。比如商家2B仓库规划问题   出库作业区 暂存区   占仓库面积30%也是很常见的啦（立体库会小点）    然后物流公司再来提货交接    商家-第三方货拉拉短驳-物流公司分拨仓     光提货这个环节多次交接  成本占到运输总成本的10%~30%      这些不难  是显而易见的改变    ）       其实我们物流成本已经压的很厉害了，大家都在竞低，有的企业不但员工苦，老板也苦。真正的降成本不能只从降直接成本上考虑，这样就是压榨员工，压榨自己。要从商业模式上考虑，技术上考虑。明显的就拿库存来说，库存降了，资金占压会降，仓库面积会降，运输量会降，无效往返会降，只是大家目前找不到降库存的方法，也就采取最简单直接，简单粗暴的方式，降工资待遇了，砍人，延长工作时间。

我从事物流工作快30年，大部分是外资，很多人提到外资总是认为工资高，福利好，可是相对的要求也非常严谨，不论员工、制度、规定都要求高标准。

但是对于目前我们的电商业者不论由哪一点来看，都比不上亚马逊电商，亚马逊之前还差点倒闭，但是为何又活得如此多彩多姿，亚马逊的产品不多，大多是不错的商品，价格也还可以接受，反观我们的电商，商品的质量只能打70分，号称3C之王的“某东”买个咖啡机居然是退货再销售，要求换新品却只能修理换零件（咖啡机内有残渣），客户是非理性的，一次的教训永远记得，再加上想要給员工高工资、高福利，但是原则性、标准性、简单性、一致性、流程化、系统化却跟不上。

我们企业的缺点一人“得道”“鸡犬升天”，家族性的管理、家族性的思考，再好的想法也不容易跟上时代的变化。

个人认为亏损很正常  因为京东是把物流互联网化操作了  跟传统物流  利润为王  稳扎稳打是有区别的 背后亏损持续的时间   亏损换来的各种效应  长期利益才是大家需要关注的  电商是靠阿里  京东这些大平台神仙打架  巨额亏损才换来今天的繁荣跟线下的融合   凭什么只有你三通一达跟顺丰  德邦可以赚钱  我京东就不能下一盘棋来收割嘛  只是竞争加剧  投资人跟股民能不能给京东多一点的时间跟宽容  至于上边各位提到的人员复杂  组织架构混乱     对行业思考不够    这些我认为很快都可以解决   正因为看好京东  才有落差   希望京东可以走的更远更长更久

1.个人C端的发件量真不大，抢这个市场真没有太大的价值；2.大爷大妈真不是发快递的主流人群，即使C端发件，都是小哥哥小姐姐的量大；3.差异化和三通一达竞争，直接抢件你抢不过三通一达，要做垂直细分的竞争，要发挥京东供应链的竞争优势从b端发力

包我们的业务，低价竞争，为了争取业务，月结了单价还可以自动降价一半，这种运营还谈盈利？？？做得越多亏得越多，本来不专业的业务就别打肿脸充胖子，魏总说得好:没有金刚钻，就不揽瓷器活

作为热爱京东的曾经一线的销售小兵，说说我的观点，仅就物流销售体系来看，层级架构复杂，职能重叠的岗位过多，集团，区域各有销售团队，且分属不同体系，对物流方案的理解延伸能力不足，这些不是靠几次培训就能弥补的。真心希望大京东做好人才盘点，好钢用在刀刃上。同样，新模式引入前要评估什么业务是京东能做的，擅长的。开发新模式的推动时间成本，人工成本也要计算进来。有效沟通，落实到位，开会成本要算算。物流，是走精细管理路线还是粗发发展路线，需要各位大佬认真思考的。要单量？还是要利润？

作为在甲方做了十几年，在京东物流工作一年的前员工，大致认为：   一是中间层太多，比如系统研发，客户需求到开发人员大致有三个关口，但是关口的增值意义需要评估。   二是市场方向选择，不要就为了模式和产品或者某些部门的政绩，非要眉毛胡子一把抓，细分市场的高端到最低端都不放过。 三是内部需要旗帜鲜明，从实际行动上支持开放业务，用市场来洗礼自己。         既然想好了要从苹果的封闭生态，转向安卓的开放生态，那么心理上需要转变过来，需要板着脸敬畏的心态，向客户学习，向客户目前的物流伙伴学习，二次创业。这个学习先是心理上的自我空杯。