商业模式部分分析：
天猫属于平台模式，相当于线下的商场业主，商家和用户在我的平台进行交易，我收取交易服务费和管理等，我自己不存货，不做物流服务。但我建设规则和标准，并监督大家执行，扶持三通一达和百世提供网络化、标准化的2C物流服务，属于轻资产的模式，早期的淘宝也因为市场监管问题和物流服务问题，出现过问题，后面有阐述。就目前来看，天猫模式是最优秀的模式，商业模式已经做到无可挑剔，但也遇到了问题，首先是流量瓶颈，发展到极致，国内人口总是有限的，所以天猫开始向海外拓展了，第二流量趋于分散，在总流量不变情况下，天猫不想线下有实体限制，如果天猫愿意，商家可以无限多，商家越多，分到的流量就越少，成交就少了，所有很多后进的商家根本赚不到钱。
京东的商业模式其信息流，资金流，物流几乎没有太多优势，对商家来说就是多了个类似沃尔玛的线上渠道，可能还不如批发商有优势，起码批发商是先款后货，商家还可以利用批发商的资金流，末端的配送也多由批发商自己完成。
沃尔码少了客户配送费用，京东物流反而多了一个从京东仓库到C端客户的物流费用，
从价值链来说，没有如京东所说减少了搬运次数，反而增加了搬运次数。从而增加整个交付成本。当然商品类不同，可能会有所不同。
对比天猫，其资金流和物流不具备优势，对比线下，其信息流是优势，但资金流和物流优势同样不够明显。
唯品会商业模式，结合了京东和天猫，京东是购销，天猫是直销，唯品会是代销。不象京东购买商家商品，屯在仓库进行销售，也不是象天猫，让商家直发客户，他来一个很奇葩的创新，不买商家的货，但必须要商家把商品像京东一样进他的仓库，然后他才上架销售，客户下单后，他从通过自己的品骏物流再发客户，剩下货再退回商家，按实际销售和商家结算，怎么感觉在学京东，又想规避京东购销带来的库存压力，卖不掉就直接退，好像搞得比的京东更高级。其实是羊毛出在羊身上，巨大的库存压力转嫁给了商家，在商家清旧货为主的时候或许没有太大的感觉，可随着企业对库存管理越来越好，旧货不多的时候，主要用新货来做唯品会得时候，其模式就显得不合时宜。所以也导致唯品会得物流模式一直在变，从入仓，到3PL，到JIT,JITX,一直在调整，不停的折腾商家和自己，客户感受也不好。除了有意培养品骏之外，我只在想不出其他这么做的理由，或许我格局不够，真猜不透其中的更高层次的用意。
拼多多其实类似早期的淘宝，虽然交易流量很大，用一句话来总结，拼多多面对的客户群体，榨不出水来，他们不愿意为溢价买单，所以做的多亏的多，虽然和京东同属于腾讯系，确因为定位问题用不起京东物流，只能为阿里系物流做嫁衣。
天猫，京东，唯品会根据其商业模式，对应的三通一达和百世的社会网络节点快递模式，京东快递的仓配模式，唯品会JIT+仓配的模式。
既然京东的商业模式和价值链分析京东商城几乎没有太多的优势，可为啥做的还挺成功了呢？这个我觉的要从历史的角度来看。在早期的淘宝时代，淘宝商城的确存在一些假冒伪劣商品，同时物流2C物流不够发达，物流时效和物流服务较差，这两个问题制约着电子商务的发展。对于电子商务存在这两个问题，京东和天猫给出了不同的解决方案。
京东给出的解决方案是：所有商品自营+自建物流配送体系，简单直接高效，见效快，所以逐步赢得部分客户的认同，获得了市场认同和发展。
阿里给出的解决方案是：天猫商城+信用评分+资金+业务扶持+技术+平台+合作人，新设天猫商城，只允许企业客户入住，保证产品品质，杜绝假冒伪劣。对物流则采取了资金支持，业务支持，技术支持带动了三通一达的高速发展，三通一达同时采取平台+合伙人模式，规模效应和类合伙人模式下取得了成本优势。同时在天猫物流信用评分标准下，大大提高了服务质量。阿里的解决方案虽然了点，确没有后遗症。
两者模式，京东见效快，阿里的模式见效慢。但京东的解决方案虽然见效快，但存在天然的弊病和后遗症。具体有以下四点：
京东直营物流成本的压力，大量固定资产、人员的投入，同时只服务于京东商城，造成物流成本过高，如图：
京东商城自营的商品，都是由商家送到京东自营仓库内，1200万平米的仓库设施如果填满商品，可想而知其库存有多大，库存压力和资金压力有多大，就算商品资金压力可以转移，但存放商品的仓库租金则不好转移。
从这个网络对比图来看，早期未开放前京东的物流网络模型图其实是仓+配的单向网络结构，和社会化的网络结果存在很大的不同。也为京东物流社会化带来了一定的障碍。
其实目前京东物流的快不是真的快，是其使用了云仓和前置仓的模式，在京东商城平台的销售预测下，提前把商品放置到消费区域的前置仓，比如广州的客户下单，商品就从广州仓发货，相当于同城物流或者省内物流，这样物流速度当然会快于那些一仓发全国，大量跨省件的天猫订单。但这样的网络布局和模式比较适合标品，对于SKU较少，销售频率高，单品深度够大的商品是合适的，但对于像服装这样SKU非常多，单品深度小的商品，这样的前置仓布局就显得有点不太适合，其实我觉得这也是为啥京东服装一直无法超越天猫的原因，虽然京东后面对服装品类也有调整，但也丧失了先发优势。
3、应对以上问题京东给出的解决方案分析
针对以上几点问题，其实京东给出了自己的解决方案，主要包含物流社会化和销售预测能力建设。下面就这两个维度详细分析如下：
3.1京东物流费用高，想降低费用，这个方向肯定没有问题的，所以选择开放物流，想从社会物流分一杯羹，想以规模优势缓解成本压力，提高作业效率，这个想法肯定是好的。但同时也带来一些问题：
3.1.1物流网络基础建设的投入，带来的资金压力
从配送的角度还看回这样图，京东物流社会化，势必要从仓配模式转到网络快递的模式，这样京东物流必然需要增加转运中心和网点的布局和投入。开放反而带来了巨大的投入需求。但开放后的目标客户群又短期无法起量，从而造成了巨大的资金压力。
3.1.2京东物流社会化后的目标客户群体定位（2B,2C,仓配）
京东物流开发后首先面临的就是定位的问题，对谁开放？目标客户群体有那些？开放那些产品？
首先我先看目前社会物流的状况，竞争已经到了白炽化，价格一压再压，反正从我从事物流18年来，好像从来没有给乙方涨过价，物流高端市场被顺丰和德邦分割，还有新兴起的跨越在抢食，给顺丰都造成了很大的压力，仓储高端市场被利丰，嘉里大通，伊藤忠等长期占据，低端市场已经一片火热，是个物流企业都想掺和一下，甚至亏本做生意。
而2C市场快递高端被顺丰独占，低端被EMS、三通一达和百世抢夺，唯品会慢慢培育着自己的品骏物流，同时因为京东和阿里的竞争，京东物流很多品类根本无法在天猫平台回写，商家发了货你在天猫平台根本查不到京东的物流信息，再说阿里系的快递件也绝对不是京东的菜啊。那2C市场估计就要和顺丰抢夺商务件了，顺丰在这一领域独占20年，估计竞争起来有难度，新兴的拼多多倒是可以接，但那是一个比天猫定位还低的平台，物流成本也用不起京东啊。
线上不行，看来看去做线下吧，或许是利丰手上的一些国外品牌客户，如ZARA,GAP等。优衣库等日本品牌因为民族情节问题，只会给伊藤忠这样的日本物流企业，京东物流估计拿不到。
电商物流其实是远远简单于2B的物流的， 2C的简单在于其标准化，2C看来是很多商家在做，其实都服务天猫一家，京东物流自己服务自己，在电商高度集中的情况下，2C的系统，流程，服务标准，基本被标准化了，一个标准化的东西完全可以进系统固化，剩下的无外乎对标准的执行，那也就简单多了，目前2C其实最大的问题在于例如双十一这样的订单的波动性，也是2C最大的难点了。
2B就不同了，就拿服装行业举例，每家做法可能各不相同，组织架构不同，系统不同，模式不同，包装方式不同，又涉及企业内部管理各环节、各部门，2B物流成了商家企业所有问题的缓冲池。所以想做2B首先要把2B标准化，而标准化是要成本的，京东物流大举进攻2B物流市场，只会让其物流体系更加复杂，内部管控的难度几何级数的倍增，反而冲击了原来2C的服务质量，成本进一步推高。
剩下的能做的就是国外品牌，管理规范的高端需求了，以服装为例，就看看能不能从利丰手里竞争点高端客户，或许是最适合京东物流的。
3.2 销售预测
从人体器官来类比的话，把综合物流服务拆开来看，供应链是大脑，仓储是心脏，运输配送是血管和肌肉。京东是懂的，组建了供应链管理部，号称要给商家做销售预测，但企业都无法预测准的销售预测，京东能帮你做好预测你信吗？多出来的库存他包销吗？能包销当然好。京东能预测企业京东平台的销售预测呢？还是全网的，如果是京东平台自身，我觉得这个还是靠谱的，如果是全渠道的，那我就奇怪了，你是能抓取天猫的数据还是能抓去线下门店的数据，还是说让企业把自己全渠道数据都提供给你，这个可能短期还是无法实现的吧。
所谓云仓：就是多几个仓，真正的云仓概念不是全国各地都有个仓库，那只是具备了云仓的基本条件，真正的云仓的核心在销售预测和库存周转。销售预测是前提，通过销售预测数据，提前把商品布局到消费区域仓（前置仓），以便客户需要时候，马上满足。以提高销售，通过销售预测，合理分配库存，减少调拨，避免因为调拨来不及而产生的本来有货而无法销售导致的缺销问题。
京东也企图通过商品预测来减少无效周转，以及减少库存，可国人消费习惯，规律性，忠诚度都不高，谁家做活动，谁家便宜去谁家，能控制了自己，控制不了天猫，天猫一场活动就可能让京东所有的销售预测归零。
我不知到城市A和城市B那根线会有多少的调拨量，这个调拨其实是无效的，做的是徒增成本的无用功，这个关键看销售预测的准确度了。
我个人认为，京东应该从商业模式优化下手，结合新零售，找到最新的商业模式，方可抗衡阿里和拼多多的竞争，具体模式可详聊。也希望京东看到后可以从不同纬度引发下思考，或许能有些许帮助，那唠叨了这么多也值了。
唯品会的物流模式经历了4个阶段，从入仓、3PL、JIT到JITX;如下图：
入仓模式刚开始应该学京东，但为了避免京东购销造成的库存压力，所以就使用代销模式，在加上其按当期的模式，也不可能一直库存商家的货品，所以每档卖不掉的就退回商家，结果造成商家巨大的退货率，服装行业退货率在70%左右，做过服装的都知道，退货一直是困扰着仓库一个难题，导致商家退货很多无法及时上架再销售，商品周转率极其低下。
3PL模式虽然解决了批量退货问题，但货在3PL哪里，商家一样无法用到其他平台，所以也尝试过3PL代发其他平台订单，不过很多不太理想，不得已由推出了JIT模式。
唯品的JIT模式其实就是空运+类京东的仓配结合，因为是销售完成后才从商家仓库发货到唯品会的仓库，再通过唯品会仓库的仓储作业形成客户订单，通过品骏配送。这种模式物流成本比京东和天猫都高，因为多了一个空运环节，时效比京东，天猫都低。可能按唯品会这样唯一的好处是客户和商家分离，商家都不知道你的商品买给了谁，不然抢他客户资源怎么办。
JIT出现才算彻底解决库存问题，但也带来两个新问题，及时空运成本过高，和JIT对缺货的管理严格，对商家仓库的仓库管理水平提出了极大的要求，也进一步推高了商家仓库管理成本。最后绕了一圈，还是回到天猫的物流商家直发模式，不用用品骏直发客户，其实这样品骏也有一个从仓配模式到2C网络快递模式的转变，或许唯品会兜了一大圈就是为品骏腾出成长的时间吧。
品骏在走和京东一样的路，但比京东更艰难，毕竟唯品会体量比京东小的多。口碑也不如京东好。我觉得唯品会有些因小失大了，为了培养物流，误商家，误自己，误客户。更搞得物流成本，高差的物流体验，拖累了省城的快速发展，现在还不放开直接用三通一达直发，或则和京东联合，品骏和京东合并，腾讯爸爸撮合下，起码保一个吧，如果用三通一达不是和拼多多一样，给阿里系物流做嫁衣了吗？
虽然这样的模式有问题，确实也通过在JIT模式，快速带动了跨越的在JIT绝对霸权地位。利用跨越手上日航资源，联合唯品会打造了JIT商业模式，从次日达，到当日达，对比入仓，大大提高了商家货品周转率，提高了商家销售的频率，从带动商家销售，所以对比入仓和3PL,商家宁愿忍受JIT空运带来的高额物流成本，和缺货造成的高额罚款。这也是对比入仓模式的无奈之举。当然直发才是最合理的模式。
以前真没有听过跨越这家公司的名字，做JIT时候都没有见过跨越的销售，唯品会直接推荐，战略合作商，标准合作，标准价格，商家好像谈价的余地都没有，为了满足高要求，安全起见，肯定用唯品会推荐的物流。所以随着唯品会JIT推进，应该有90%以上唯品会客户使用跨越空运产品，一下子火了，根本不用谈业务，做就行，爽歪歪，利润高，直到后期唯品会想收购跨越不成，推出品骏出来抢业务，商家福利才来。品骏的业务拿着沈亚的签字的知会书，要商家更换物流，可惜的是品骏服务质量还是跟不上，跨越也识时务大幅降价，同时确实服务好，几乎不让商家操心，这点还是要给跨越点赞，所以跨越还是保着了大部分业务，但还是被分流了一部分，那个时候开始跨越就开始转型，大力发展线下业务，对标顺丰和德邦，想摆脱对唯品会的依赖。现在JITX来了，就是看实现的快慢了，这个JIT空运的怪胎模式，估计终究会彻底消失。
跨越3000个销售，成为跨越130亿年收入的流量源泉，跨越深知人性，高提成以及非常好的销售政策，把几千个小姑娘变成虎狼之师，也改变了几千人的命运，完美诠释了马爸爸那句话，钱给够了，再不行的人都行了。跨越是高价格，高质量，高运营，我给他们加一个高精尖，缺少行业之深耕，逐步深耕行业，成为B2B市场的领头羊，趁线上的四通一达立足未稳，抢站B2B领域的第一把交椅。然后再扩展仓储，最后把B2C不上。完美第一梯队。
菜鸟也只有马爸爸可以这么做，有钱又控制商流，可以自带流量，把行业内只要愿意过去的，高薪圈养起来，我相信行业内稍微有点资历的人都不止一次接到过菜鸟猎头的电话，当然如果你没有接到过，估计资历还不够，没进入菜鸟猎头的视线。这个是普通企业学不来的，不是不懂，是没钱没资源，腾讯有钱，但没有商流，一点业务没有，难道要慢慢开发啊，那不是腾讯的优势和强项。
很多CP就是骗菜鸟的补贴。菜鸟给客户说，你不入仓，天猫不给你流量，入了仓，菜鸟就交给CP做运营。质量不好，客户说菜鸟你不行啊，菜鸟就要找CP开会，提高质量啊，CP就说，菜鸟加点价吧，兄弟没钱赚啊，哪有心思提高质量。菜鸟就说：没有服务、没有质量，哪来价格啊。商家又说，我已经给了很多钱了，我自己做也用不了这么高费用。我住三星酒店就够了，你非逼我高消费，仓库非普洛斯不可，那可是仓库里的五星级啊。我们还很苦逼，出差标准里除了老板实报实销，我们高管也才三星的标准啊，那点存货还享受五星级标准，是不是奢侈点啊。
菜鸟现在看来就像个笑话，幼稚可笑，因为菜鸟现在就是幼儿园阶段。其实马爸爸早就深谙其中逻辑，新物流是他的目标，就好比一个人，有博士学历的人，不可能从开始就有博士的渊博知识。马爸爸明白，只要有钱，这个刚出生的孩子菜鸟，总会经历幼儿园，小学，中学，大学，研究生，博士。马爸爸明白只有舍得投入培养，除非是傻瓜孩子，或者半路天灾人祸，半路夭折，他有绝对的信心，把菜鸟培养成博士。
借用天猫的术语，菜鸟就是马云现在种的草。五年、十年后估计应该熟了，可以收割了。大的企业一定考虑一边收割一边种草，马爸爸二十年种的淘宝草，现在不正在拼命收割，基本有个号令天下的能力，甚至杀鸡取卵，商家也只能忍了，确实是赚大发了。马爸爸不是说一天赚它几十亿没感觉吗，不过马爸爸还是厉害，不仅仅沉淀在收割的喜悦里，一边收割，用收割的收获，拿出来一部分种子又种下去了。其实我看啊，很多企业宣称自己的战略如何正确和先进，都是吹吹牛自我满足一下而已，马爸爸才是真的战略天才，一贯的正确，深刻，深远，阿里最大的成功，我觉得是马爸爸战略的成功。
要保持一个企业的长盛不衰，估计就是不断种草，不断收割的过程循环吧，只知道收割，不知道种草，终有收割干净的时候，等别人收割新一茬的时候，你也只能呆呆的看着人家忙碌。不要在收割的时候才想起种草。
腾讯控制人流，阿里控制商业。阿里做钉钉，想渗透社交，腾讯做拍拍，到最好支持京东，唯品会，也想在商业有所建数，并通过京东，唯品会带动物流，其实没有想到京东和唯品会并不太争气，两者联合也无法抗衡天猫以及阿里系三通一达和百世，听说腾讯现在又开始做物流了，企鹅物流。不过我认为腾讯还是应该在流量方面下下功夫，趁新零售的风，找到流量变现的全新商业模式，通过交易带来的商流，再做新零售物流，从而取得在交易和物流方面和阿里的抗衡能力。不然阿里一旦在交易和物流全部为王的时候，腾讯就失去了和阿里平起平做的资格了。白白的第一社交流量入口，竟然找不到变现的途径。
目前国内所有的物流企业几乎都是采取竞底的方式在竞争，那也是没有办法的，因为整个都在用竞底文化获得生存，特别是目前国内的物流业，说白就是一个大的搬运头，没啥高科技含量,2C的兴起，起码带来了网络和资金两个行业壁垒，所以国内物流的整合肯定要先从B2C开始，B2C估计也就这一两年的功夫了，B2C整合完成后，再升级向快运然后是城配，接着三网融合、仓配，最后形成仓储运输配送一站式综合物流服务，并逐步取得和甲方客户平等的话语权.
未来的供应链综合物流的产品构成和实现路径，四通一达现在群殴到了极致，四通一达内部的人员自己都知道，一线快递都是群殴，哪还有二线快递的机会。一线快递聚集大量流量，取得规模成本优势，同时借助现在信息化的高速发展，加盟制的合伙制模式，把成本做到了极致。看这样子，一线快递的深厚内功，已经伤害了围观的二线快递，这好比华山论剑，现在轮到一线快递互相伤害了，估计啊还有两家要被伤害和淘汰了。按照中国人一贯喜欢成王的习惯，没有任何干预下最后肯定有一家称帝，可称帝的时代已经过去了，现在是社会主义，是不允许你称帝的，再加上面还有个马爸爸，估计不到国家出手，马爸爸就忍不住了：孩子们别打了，握手言和吧。好吃的那么多，给一家你也吃不完啊，大家还是画下地盘，合作赚钱才是真的。到那时候，牛逼的甲方发现，快递没得选择了，甲方变乙方，乙方变甲方，快递取得了定价权，肯定要涨价了。
外资企业因为考虑政策变化，不懂国情，不愿意做大量固定资产的投入，所以喜欢选择外包，最早承接外企仓储外包就有利丰，伊藤忠，嘉里大通等香港企业，和小日本企业。像优衣库，华歌尔等日本企业，优先选择把仓库外包给伊藤忠，以前有个同学在日东，说日本企业只采购日本企业的产品，日东连手纸用的都是日企的，没想到在物流上也是如此，日本如此的民族认同感，估计也是我们中国人值得学习的地方。
而中通和韵达则采取设立独立公司的模式，做仓配，这样也会导致集团内部三网无法融合。百世的事业部制，存在同类的问题，听百世的人演讲，满口的专业术语，可以说超级专业和高大上，就是感觉缺乏实际工作经验。虽然百世做的早，但明显做的不好，供应链项目则是一年比一年减少的情况。百世布局非常完善，但每一项都不深，都处在了一瓶子不满半瓶子晃荡的状态，而且内部没有融合，就像“降龙十八掌”，打完前十七掌，根本没用，必须最后一掌把前十七掌融合在一起打出去，才有威力。如此完善的布局也给百世带来了巨大的资金压力和管理压力。仓配内容详见《从物流成本结构看服装行业仓配外包的发展趋势》。
物流企业应关注新的商业模式的崛起，设计符合新商业模式的新物流，比如全渠道，社群，还有极度分散的b2b物流，合同物流。几乎没有社会化的B2B仓储外包，以及发达国家所谓的供应链一体化综合物流服务，这是个新的战场.
最后再结合时代的发展，高科技自动化的应用，运输中转场地的综合利用，以及供应链的模式的变化，逐步开始向仓储延伸，获得整个供应链的管理能力。这个时候才是物流大发展，赚取利润的时候，关键看是谁先完成这样的战略布局。并一步一步执行到位，格局到位，如何融合新老团队。
本人绝没有恶意重伤文中提到的企业，反而我认为文中提到的企业才是中国未来最有希望的成为第一梯队物流集团，中国的UPS，有些内容也只是自我的观察，并无数据或者真凭实据支持，很多点也是道听途说，加上个人的观点加工，另因笔者主要从事服装行业物流，可能大多数是从服装行业物流情况来做的分析，其他行业物流情况或许完全不同，所以难免一篇概全，有则改之，无则加冕，就当一个物流从业人员给了一点善良的建议，其实是期望这些最有希望成为物流行业第一梯队的企业尽快成功，提高我们物流从业人员的地位，让干物流的，不再是点数和搬运，成为供应链企业，成为高科技企业，让物流从业人员成为受人尊重的职业，让我们物流从业人员找到尊严，并为从事的行业感到骄傲和自豪。
敬请关注下篇文章，《从物流成本结构看服装行业仓配外包的发展趋势》
作者：徐文秀
中国仓储配送协会专家
中国物流采购联合会服装分会理事
