sweeper，混迹WMS多年，目前转到硬件领域，这是他为物流沙龙写的系列原创  一、初识WMS 在软件行业混了十几年，从进销存MIS干起，后面还折腾MRP，MRPII,ERP，DRP什么的，虽然一直说要产品化，但都是上客户那里去一通改，最后已是地球和火星的区别的。 几年前，偶然的机会，加入外企，他们拥有成熟WMS的产品，开始了全国乱晃的仓储解决方案的实施生涯。 未入职之前，一通死啃英文，把所有收集到资料都通读一遍。以至于，团队里每来一个新人，我都告诉他们，别的不做先，把安装介质带的所有PDF学一遍，但据我观察，好像没人这么做，也就我采用这种笨方法，就我自已，也就前三年这么做，后面也放弃了这种扫描行为，主要太费力了。 看完了一遍，最大的感叹： 国产软件是写代码，国外软件是建平台。 代码一写进去就成了死了，改不大动，一条道走到黑。 平台一建就活了，想改就改，持续发展空间大。 研究了许久之后，明白了WMS与进销存及ERP里库存模块不同： WMS更关注的是实物，要求实物和库存严格相符； WMS更关注的是SKU的批次，跟踪每一批次在仓库里生命周期里的过程； WMS更关注是SKU的货主特性，为3PL的多货主管理提供可能； WMS更关注是入库，要求标识化，垃圾进和垃圾出的原则在这里有明显例证； WMS更关注是过程管理，物流与数据流同步是WMS最基本要求，不然失去上WMS的意义； WMS只是关注仓库从入到出的过程，其它非它职责； WMS只是一个执行系统，只是接受上游指令，并将指令组织好，指挥工人作业，并将结果回复。 虽然是明白了这些，但是很多项目，经常发生哭笑不得的事，很多人认为WMS无所不能，可以处理所有事。由于仓储要么是第三方，要么是弱势部门，经常被压着做所有事，要求有自我觉悟，不停问上游部门，“我要出货了”，“我真的要出货了”，“我现在出货了”。做得好好的，都装车走了，结果上游突然来一句，“不行”，客户就曾跟我提出ＷＭＳ要有回退功能，把所有痕迹消除，我都是劝他们，别玩了，行不行，咱讲点规则。比如当退货入库行不？比如请上游重下指令，我们再出？   二、WMS成了进销存 未入职前就曾听到一个巨型的项目正在实施，也实施有些日子了，目前都进行了第二期了，入职当天下午被发配到项目现场。 到达项目现场之后，两眼一摸黑，不知能做什么，当时同事们正紧张地做上线准备，都没有空理我，我只好默默跟着刚认识的同事后面，看他们在做什么，但我如何地努力观察，也没有找到想像中的WMS的入库，上架，拣货，发运的应用场景。 由于需要人手去跟客户现场做培训，同事丢给我几个文档，叫我看明白，就去现场支持。研究了一下手册，惊到我了，WMS用成这样，简直是天才的想法，上游要什么，WMS就准备什么，至于库内怎么管理，无视；托盘化，别逗了，放乱了，我上哪去找？我后来想想也对，粗放式经营嘛，不就是这样的，细节不重要，有就行。 有点像当年上MIS的风范，没有MIS进销存软件之前，绝大部分的仓储都是仓管员模式，一人一把钥匙，要什么找我要，我找不到，你也别找，请看我的库存台帐，至于我的库存台帐是怎么回事，也要猜，库存准确率80%，已经是负责任的人了，盘点，请停止进出，另外找一伙人来支持我，不然我也盘不出来，盘亏了，请让我回忆下，盘盈了，OK，可以让我想想它是什么，想不出来，那就翻原始单据看看，基本上是不了了之，查帐成本太高。 终于有人为了解决库存进销存信息化，使用上MIS，当时MIS的入库单等单据界面都是按照财务要求的入库单照搬开发，比如速达什么的。曾记得为了实现元角分的金额和数字控件，只好采用C来写，方便满足视觉感受。MIS都有深刻的财务印记，在入库单里带上会计科目，现在想想也好笑，要仓管去录科目，这不要了命么，只好设定了一个信息员岗，这可是一个专业岗位，会用电脑，明白MIS，会选会计科目，高端的说。库管该用单证还是用，只是把单证交给信息员来录入什么的，帐实相符率有一点上升，有人复核了嘛。现在是信息化了，查帐好像方便了一点，但是为信息化，加了一个信息员岗，晕，明显科技没有带来生产力嘛，但是想想管理是要成本，也对，那就加上信息员吧。 这个客户也是仓管员和信息员分开的，信息员即然是专业岗位，不好招的说。终于，客户在上线前一天，招齐和调齐了几十个信息员，需要在一天一夜完成培训，并确保第二天上线，基本上是不可能的任务。当时把项目经理愁坏，这怎么上得了线，最后想出一招，不是有一期么，让一期不当班的信息员全员到二期来支撑。这一整就整了三天三夜，居然上线成功了，我都觉得不可思议，这是一个什么样的神奇的力量，难道有洪荒之力的支撑？ 现在回想一下，应该是以下几个因素导致 •        与上下游系统的接口经过一期的磨合，基本稳定，比较给力； •        从库管员模式刚转过来的仓库，不需要什么批次和全过程跟踪，只要搞定进销存，能出库，把需要的指令执行结果反馈出来去就成，没有必要强调什么其它的，只要合适就好，合适就是最好； •        有老手带新手，怎么也不会跑偏。 最后，我终于看懂这里实施WMS，基本是半个进销存 •        未使用WMS进入实物操作，直接按单证入库，产生库存； •        不管理托盘，无IQC，不上架，直接在单证入库绑上库位； •        基本不使用批属次，全仓配货，只要有库存，那就能配； •        纸单拣货； •        使用WMS进行实物操作出货，收集必要的数据传给下游系统，齐活。   三.好吧，我是技术顾问 记得入职第四年，老板说，你太幸苦了，现在有headcount，去找HR整个人来，先写个JD来，当时那个感动。 我说好吧： 首先，必须是做过程序猿的。要求精通java,什么J2EE，Spring，Structs，Hibernate那是基础，eclipse跟踪调试，反编译jar要玩得转。 其次，应该是DBA数据库管理员。DB2,SQL server, Oracle什么的都能在window, aix,Linux里安装上是基本要求，还得会调各种参数，比如内存分配什么的。当然各种备份还原，热冷备策略，Rman什么的，进阶些的会集群更好，比如RAC。 再次，SA系统管理员,是打底要求。各种Windows，Aix，Linux要会从零开始配成生产环境。Linux Shell脚本什么的，必备，要不你如何能发现端口被用光了。此处要吐槽，曾经多少次，端口耗尽，服务挂了，半夜被夺命Call起。 然后，得是网络工程师，ping啊telnet呀，开开胃。Apache,JBoss, WAS安装配置调优，治病良方。要不反向代理不对，哭死无门，找歪国人支持，还是哭下再说吧。 接着，架构师出马，要明白如何根据不同业务规模配出合格的网络拓扑，服务器配置，数量，负载均衡架构，选什么操作系统，用哪个数据库，异地归档策略，HA什么的。 终于，特殊技能出场，压力测试会不会？不会要现学哦，TCP-IP分析没问题吧，前面你说过是网络工程师的，不能不认哪。 当然，以上标准没招到人，只招了些半边户，逼他们学，有的学有所成，有半途溜了，我自已也边做边学。 扯了半天有的没的，从纯技术角度看，个人以为: 1.linux经济实惠，稳定，生产系统最佳选择； 2.Oracle RAC花钱大户，当然不给钱也能用，配上Golden Gate。绝了，双机生产，归档，容灾全有 3.Telnet是手持不二选择，配上socket传字符，奇快无比，靠谱。 4.如果能只用一种编程语言，就不要引入别的，费事，还维护麻烦，后期自行二开也顺手。 5.生产，测试，培训，开发服务器请一定分开，要不会死人的。 6.生产服务器一定不要有单点故障，双机，双机，双机，这是必要的投资。   四、轮到你讲课了 从来没有如此困难的安装一套软件到如此艰难，即使算上当年需要用十几块三寸盘连续装的Win3.2，也没有这么难。 每天晚上回到酒店就装了，在机械硬盘的笔记本开个VM，一遍遍地装着，改着参数，猜测是哪里不对，少了什么。折腾了两周，每天睡三小时左右，醒来就装，但白天还要去客户现场做上线支持，早上洗个澡就去顶一天。 问国外的工程师，他们说：不行，你的姿式不对，要起来重睡。Faint，我要是姿式对了，符合你要的什么操作版本的Matrix了，不就没你们什么事了。 但是，才入职第19天，老板说“轮到你讲课了”，把我赶到另一个客户那去了。但我要讲课的教材没有写出来，因为系统没有装出来，而那个环境与也客户的将来生产环境相同，我的职责是教会他们装出来。老天我自已也没有装出来，好不。 另外有一个同事与我同行，我们两个接近四十小时没有睡的大胖子，上了在飞机就呼声交相呼应起来，以至于空姐把我们摇了几次，也没有能把我们从沉睡拯救出来。 到了酒店，啥也不想，写一个能成功安装的场景教材先，特别的场景放开再处理，不要于纠结版本问题了，该改的先改好。 奋战了六小时，写了第一版安装指导，前面比较清楚，StepByStep的，最后几页困了，没有写完，只想着以后补吧，结果以后再也没有补，估计那个安装指导后来散播的比较广。以至于，别人一看到我的片子，就说，原来你就是哪。 第一天讲架构，英文课件直接上，没问题，人听懂了； 第二天讲开发平台，也英文上，我是讲得比较开心，估计人没有听懂； 第三天开始讲二开，还是英文课件，我自已没有讲明白，人没有可能懂； 第四天开讲安装，照着教材一步步引导着，同志们都成功完成了，但是我还是没有装出他们实际要的环境。 第五天，凌晨六点，太阳已经升起来了，我也终于见到安装成功的测试页面，天可怜见。 其实原因很简单，机器名有一个非字母和数字的字符，虽然手册有那么一句，但是安装一直是报告成功，就是不见测试页面。 我是一路摸西找 •        先是以为OS的版本不对，重下 •        又以为是装的RPM包不对，升级 •        然后以为是Oracle装的不好，重装 •        再以为是Oracle的Patch不对，打到不能打为止 •        JDK，好吧，来，咱照着手册要的版本，从Sun下源码，现编译，可以了吧 •        Apache，来，也源码上 •        Jboss，换 •        字符集等内存参数，改，当自已在美国生活，全美国人 •        到最后是可能是困了，没有把机器名改过来，一次装成，满眼的泪光哪。 所以说，要坚持，成功就会不经意中出现。     五、这次，我是业务顾问 业务顾问，也有叫应用顾问，放到实施WMS上来说，应用能搞定什么样业务才是关键。 我以为凡是顾问都基本按照这样的逻辑路径开展工作：提出问题一分析问题一解决问题。 问题需要顾问去观察，去发现，提对问题，这事成功了一半。如果被客户带进了沟了，那就是陷入了人民]战争的汪洋大海之中了，顾问就成了“只顾不问了”。 外企文化有一个好处，就是要求文档化，并要求总结最佳实践，放到文档案里共享。如果你两眼一摸黑，什么也不清楚，担心做得不好，不要紧。客户现场调查是吧，行，请参考类似的行业模板写出你的调查计划，带上你的问卷。先期与人沟通好计划，需要的资源确协调好，让人明白你要计划怎么做，然后就是机械地一条条把问卷的条目给找回来，基本八九不离十了，因为我们的目标是让WMS把这家客户仓储活动管理起来，其它不相关能不碰就碰，不在列表中的问题，好吧，我记录下来，不保证解决。 比如现场调查的三板斧：资料分析，访谈，操作观察，按班就步执行，基本可以取得比较好的效果。人个经验 •        资料分析是第一步，给客户一个清单，如果可以约个电话会议解析一下要什么，去到客户之前就尽可能拿到资料，分析过资料之后，提练出不明白的问题，到时可以在访谈时问出来。 •        如果说现场调查什么最重要，访谈。清楚地列出访谈计划，每个对象都预估好时间，时间可长可短，访谈的对象从高层向基层推进，这样做的好处是。 o        第一时间掌握管理层的意图，理解管理层对这个项目的期待。并且高层如果配合好，下面就以配合度好。否则，这个项目将成为上甘岭。 o        越处于基层，越不愿意变更，越会强调困难，采取的防卫性对话的可能性比较大，他们会拍心，用了系统我会不会失业无谓的提心，反而不能发掘出需求。如果虎假虎威的讲，你们某某总，让我来找你聊你现在有什么不舒服的地方，好让我们来想想怎么帮你，基本上以打开话匣子，进入吐槽模式。然后就可能引导出你希望了解的东西。 •        如果可以的话，实地的操作观察，将会冲击的你的视野，你会发现你所分析的和你访谈所听到，与实际并不一样，因为人总不希望暴露不好的一面给一个外人面前，尽管你是他们花钱请来的，他们也不想。这就需要去实地观察，默默地记在心里，如果可以的话，先不能说出来，留在日后。     六，来，项目经理         读书时，上过李涛老师的软件项目管理的课程，李老师的课当时在学校里非常受欢迎，和我另一个软件需求分析潘老师一样，上座率极高，以至于要去抢座。         这个课程给我印象最深的是讲每一个项目都是一次独特的尝试，不可重复，唯一不变的就是变化，但都是对于时间、范围、成本、质量这四个维的平衡。后面又去考了PMP，晕，它加了其它维，不过我再也记不住另几维是嘛，要去查才反应过来。         本来以为外企WMS的项目的范围没有什么好讨论的，不像ERP什么的，啥都管，范围真不好界定，并且也不会有其它被唱征服的情节，但是，实际我碰到的是这样的         首先的实施的地点，如果合同里没有写死物理地点，执行起来是这样的。比如合同里写了为某某企业实施一套WMS，那么在谈SOW时，如果他们有分仓，十有八九会有人提出，我们有总仓，分仓什么，要用一套WMS管理，全部都要实施。如果你是项目经理，会不会傻了？说好的，实施一个仓XX天，现在1+N，怎么玩？除了开撕，还能如何？         再次是功能，人问了，你看WMS不是管理进货、出货、库存嘛，你看我们供应商的库存也纳入系统管理，你看行不行？         另外，是时间，经常碰到的是这样的，第一天就问，我们一个月可以上线了吧？我只能说不知道，个人觉得明显违反自然规律。一个WMS项目的导入，这是对于企业执行层面的革新，相当于一次BPR，基本上是流程再造和优化的过程。至少要经过以下几个阶段，         两周左右的需求调研         两周左右的需求分析和讨论         两周左右的方案确认和详细设计，如果需求复杂，还要PK好几轮         然后进行开发，接口开发是必需的，客制化开发也是要的，这里两周到一月不等         考验的测试阶段来临，SIT要做吧，UAT也要来吧，没可能一次就Ok吧，两轮UAT已经是最少了，这是还是比较理想的。如果此时拉出一个GAP清单，就苍天呐。         终于到了上线，一般来说，至少两周才能撤，个人经验，上线支持在第一二两天，如果准备不错，不会有什么问题，所有考虑不到的问题 ，在第三天会开始出现，因为从你系统的出来的数据怎么也在ERP跑过去了，人可能记帐时被发现有问题，同志们，我想说的是，这时是不是上线成功，就看数据能不能修得过来了，如果一修就Ok，那么上线成功，如果总修总错，上线失败，马上启动回退计划。 有人会说不够敏捷，但项目实施真是敏捷不来，需求分析和方案设计一定是整体的，大方向不能错的，当然上线可以分步进行，这个倒是可敏捷一把，对于一些作业繁忙的仓库，为了不至于影响太大         只上几种物料，是一种比较稳妥的方案，当然这个项目的资源要允许         一种种业务流程切，也是一种折中的方案，比如先整交叉转运，再整其它的。         最次的一种，是同步进行，双系统并行，新系统一个功能切上去，接口只开入的，先切收货，核对过两边是取得预想的结果，再切出货，再切其它，都Ok了，再切接口回转。     七、一个人的项目 古代的太学生做官之前，需要观政三年，然后再去分派实际的职务。现代工人也讲究师傅带徒弟，多少时间不定。但是到了IT行业，号称白领或金领什么的，好像没有这样的流程。来了？那就去做事吧。 加入之后的第二月被派去支持一个项目的培训，做助教。一到现场，好家伙，乌泱泱几十号人，感觉是来开洗脑会的，不像是培训。心里想，这样的效果几近与无吧，折腾了一周下来，课是讲完了，估计还没有人会。不久之后，在实际项目碰到了，一问，你学到什么了没有？他说，没有什么印象了，我想想也是。类似这样的功能实操培训，应该是一步一步的引导式，并进行辅导，确保每个学员都要能在课堂上自行完成练习，而且人数绝不能多，5个为佳，10个最多了，不然就是浪费资源了。 刚完成培训支持，就被现场卖给了客户，指了一个人给我，让我跟接头，开始做项目去。 这个项目前期估计进行了很久，我被指为项目经理后，只给了一份RFP。回头一看RFP，晕，这是我职业生涯中从未接触过的行业，手机3PL。 首先是3PL，是一个苦逼的行当，客户说什么就是什么，说好听一点，使命必达，难听一点，跪了。除了卖力，其它什么主也不能做。 其次是手机，对于仓储来说是一个很郁闷的事情。一是货值巨大，一托上有1600部，好家伙，一叉子就是3百万，要求库存准确率100%；二是周转快，电子产品嘛，生命周期很短，要尽快卖出去，不然就是成了一块砖，要求收发即时；三是乱，别看中国就三家运营商，移动，电信和联通的，但是他们每家下面有几十个项目组，每个项目组都是一个货主，所以三星一次送一集装箱的手机来，要拆成几十个单来入库，别看仓库一排都是一样的手机，他们的货主是不一样的，不然发错了；四是细，每个手机都有IMEI号，人要管理IMEI，分项目组管，入了什么IMEI，出了什么IMEI，都要跟踪，以至于有的还提出，我要知道每个IMEI在仓库里的哪个库位，为嘛要知道，方便召回哪，重新刷机什么。 当然这些业务需求，都是去跟现场调研出来的。 虽然，我是项目经理，但项目靠一个项目经理应该是不行的，经过不停的叫唤，临到现场前，又给整来两人，一问，晕，他们是新人，新的不能再新了，WMS就没有接触过，一个有技术背景，仅会JAVA，另一个更强，后文再说。得，还是我一个人，还附加一个新的行当，导师。 找到客户的项目经理，也是IT经理，两人一碰头，先排计划，我建议先整个KICKOFF会，以示项目启动了，让高层、中层、基层相关人士到场，谈理想，讲愿景，说安排。结果东约西约，高层约不上，项目的交期已写死合同里了，只好先开工了。我后来明白了，这里有两个失误，一是名不正则言不顺，不开一个正式的KICKOFF，基本上项目的实施难度将会增加一倍，开过正式的开工会，上上下下在会上讲的算是一个承诺，并明白什么是这个项目会做，什么是不做的，什么时间会做，需要怎么样的程度的配合，对项目的期望是什么；第二个，绝不能被所谓的合同时写的交期给逼死，条件不满足，宁可停工，不能吃夹生饭，对客户和自已都是不负责任。以至于后面常出现场景，这个是要有的，那个不能少，这个都不行么，只好发挥口水大法，聊到明白为止。 •        需求调研时，由于先天不足，经验及资源有限，我一人单打，找人，聊，观察，写调研报告。除了被访问的人，客户项目组其它人不参与 •        分析需求，写方案时，继续一个人，因为没有人可以讨论，自行发挥，客户同样不参与 •        汇报方案确认时，找了几个人来，他们没听懂我在讲什么，可能是不关心。讲完之后，我希望得到签字版本的方案，没有人签。我这时发现，这个项目成了我个人的了，其它人基本不再关心项目实施过程和进度。 •        开发时，由于要与另一个项目组谈接口，我精力不足，顾不上去谈细节，结果接口细节被他们给主导了，后面给联调带来无尽的烦恼，不停的调。这是一个教训，谈接口，绝不能掉以轻心，特别是套装软件，一定要主导，不然字段的匹配会让你做得死去活来的。别的不说，直接丢出一套完整的数据字典，就说是我这是现成的标准接口，不能改了，业务也定了，不能再改了，改了就会严重影响进度。 •        终于联调完成了，开始做培训，终于团队里的新人发挥作用，学习了三个月，基本会一点操作了，但是计划三天的课程，他半天就讲完了。好吧，他会的讲完了，我再来讲一次吧。 •        UAT了，每天等客户完成手头的业务，争分夺秒地请他们帮手操作一下。 •        好不容易，终于可以上线了，派出团队所有人，陪着操作员一步一步的操作，大约是撑了两周，终于才能放手。 现在，想想真是奇迹，幸好是套装软件，还好是WMS，该有的基本都有。当时顶住极大的压力，坚决不给做客制化，所有标淮功能修改，全部拒绝，唯一的客制化就是关于串码跟踪。 •        入库时批量扫描，同时支持一维和二维扫描，上线时听着RF的一片的“哔“，“哔“的声，还是觉得一切辛苦都是值得的 •        出库时再进行扫描 •        库内移动也进行扫描，这样可准确里跟踪到每个IMEI在哪一个LPN和库位里 o        可以整托移，不扫码 o        单箱移，扫箱码 o        单个移，扫机身IMEI •        这里有几个要注意的 o        由于采用IMEI码的数据量是巨量的，几亿条，一定要保证在库IMEI号的数据清洁，入库时写入，出库时移出，这样子校验的开销会小一些 o        由于一托上有上千部分手机的IMEI，一条条的校验，开销极大，最好提批量校验。   八、梦之队         好不容易将前面的项目上线了，然后就撤到另一个项目。顿时感觉老天是公平，前面给了我一次重大考验，这回终于可以愉快的玩耍了。这个项目我是技术顾问，项目团队里有一个经验非常丰富的，做了十年以上的项目经理；一个做了十五年以上的应用顾问；还有一个非常给力的本地的二开团队。我只需要在他们问到技术问题时做可以或不可以的回答就成。实在是太愉快了的不要。         这是一个汽车部件的原材料入厂物料3PL项目，这个仓库已经使用了一套WMS系统有接近十年的时间，只是这个WMS的实在太过古老，客户想将其换掉的同时，并提升原仓库的管理水平，目标：无纸化！         由于这个项目的客户方的项目经理，业务团队，技术团队中有若干个物流界的大神级人物，对需求把控得实在是无话可说，别的不讲，就拿他们的招标书来说，拿出来简直就可以给一些软件公司直接做为WMS系统开发的需求说明书，照着实现出来，基本WMS就完成了，不会有什么漏的。         我们又是成型的产品，基本上该有功能都能有，那就对细节吧，但是无论业务功能细节还是技术细节，团队里的人都能讲得清楚，这样子就好办了，所以基本上讨论需求，设计方案，确认方案都是顺利的推进，没有多久就进入了开发。         当时记得很深刻的三个客制化，设计得非常经典，而且我认为所有产品化的WMS都是应该具备的 •        ASN、SO的扩展字段配置，建立了一套由业务人员来自行配置的机制，允许按照不同的业务需求来定义字段的业务使用规则，并允许进行采用下拉，弹出，手填的方式，将所有可能的数据收集到。PS：这个客制化，在我们之后的项目，我都是第一个推荐要实现的，实在是太方便了，因为WMS是执行系统，有不少的关联系统，有一些数据需从上游传过来，处理完了又传回去；有一些数据是有业务约束的，系统处理时要考量是否符合；有一些是有业务指导的，提示仓库它们有没有特殊要求；还有一些不能没有的，但对于WMS来说不是必需的，都放到这里。我们可以在需要时从这时从这里取，不需要去耦合到别的系统中临时找。而业务指示记录，这样引导客户提升管理水平，德鲁克讲过“如果你不能度量它，那么你就不可能管理它”，度量的结果就是量化，数据化后进行流转，而不是通过其它方式，比如电话，比如纸单进行线下操作。最近我还碰到一个客户，他们强调一定要纸张指导作业，我问为什么要纸，他们说一些入库或出库需求都手写在纸上的，那么我又问为什么写在纸上，他们又讲现有的系统没有这样的功能，我又问为什么系统会没有这样的功能，就是提供一个备注字段也成哪，他们需求太多，备注上写不清楚。好吧，问到这样我明白，是管理不到位哪，难道手写就可以清楚么，我看是未必，一定是靠工人的经验或是临时电话什么办法沟通才能让业务维持下去，这样子的差错率不会低。 •        扯远了，第二个客制化是分区配货。关于配货，不同的人有不同的叫法，有叫定位的，有叫预留的等等。但是实质上就是计算出订单的需求，在仓库有没有可用库位满足，如果满足，那么就锁住。锁的话有几种锁法，一种是锁住数量，不指定具体批次，库位，托盘什么的，到了实时拣时，再算出来具体的地点，指引工人拣货，这对于混批次存放的业务是必需的，如果锁死的批次在最下面堆着，总不能搬开再拣吧。二是锁住实际的批次，库位和托盘，这样子每个拣货任务只能拣这个库位上的货，对于库位不混批次的仓库比较适用，这样子每次拣货前的所有任务的结果是可预知的，可以从容地规划拣货路线，达到最优化路线，并且如果无线网络崩了，也可以通过纸单去拣了。那么分区配货，就是为解决这两个的冲突，如果指定一个配货区，如果每个区SKU的库位只有一个，那么即使是动态拣货，也可以明确知道该去哪里拣。当然还有其它用途，比如用来处理多区零拣，比如果用来处理非严格的先进先出，先出退货区等等，好处就不一一列举。 •        第三个是创造性的提出多批属性排序配货，通常的一般的WMS都是FIFO，但这样FIFO要么是生产日期，要么收货日期。但是如果我还要其它的排序方式，那么就无能为力了，比如仓库里有品质管理的，同生产日期的，先出低品质的，再出高品质的，又比如有供应商区别的或者还有其它的。好吧，客户说了算，那么引入可配置的多批性排序配货就可以完美解决这些，无论是什么订单需求都可以满足。 无惊无险的经过了SIT,UAT。也许是因为前面比较顺利，最后在初始化库存时发生一点小插曲，生成库存的批次不对，原因是导数据工具写得有问题，当时谁也没有发现，一配货，两套系统跑出来的结果不一致，到处去找，再发现批次乱了，只好拿出SQL功夫，一通改，搞定。又作业了一段时间，有工人报拣不出来货，因为这个仓库设计时锁定批次，库位的，如果指定批次不对，是拣不出来的，查了半天数据，没有从数据上看出来有问题，最后项目经理说，看一下监控，结果发现是工人扫了A批次货之后，放下手持，搬走了B批次，结果后面订单配到B批次，帐实不符了。 尽管有一些小问题，但这个项目还是一次上线成功了，并且直接切换成无纸化作业，整个仓库只在入库环节，因为送货来的外箱或单证上没有条码标识，需要准备入库条码，其它单证全部取消，只需要手持就可以完成仓库全部作业，个人以为这是实施比较成功的WMS。 •        全程使用手持，实现上WMS的最基本的目标，物流与数据流同步，库存准确率可以达到 99.99%，无论什么时候都能准确定位库存。 •        全程条码标识，无纸化，所有人必须是通过系统作业，入库，上架，移库，拣货等，杜绝了随意性，提升管理水平，也节约了管理成本。 •        严格采用批次跟踪，让WMS起到了应有的作用，而不是作为一个进销存的存在。     九、断层的制造企业信息化-你齐套了吗？ 前些日子有点空，总结了一下制造业信息化系统架构，当然仅仅是一个功能性的架构。                                可以看到，一个制造型的企业如果全部实现信息化，需要的IT系统有一大堆，其中占据核心地位的还是ERP，做为整个企业管理的大脑，控制着整个企业的运作。但是不幸的是很多企业的ERP就是一个财务系统，也就图中的总帐那一点，加上应收应付而已。其它的什么主生产计划，物料需求计划，要么是摆设，要么算出来不准，需要导出来大量修改。 自从需要用WMS管理库存这个共识被越来越多人的来接受以来，将WMS导入到生产过程管理之后，很多企业就会发现，他们缺少MES，缺少一个可以将准确的指令给到WMS的系统，这个系统需要联接上游的主生产计划，排出详细到分钟级的生产计划，管理生产设备状态，跟踪生产过程的进度。并计算出实际产线的物料需求，什么时间要，要多少，要什么样的，只有给出这样的指令，WMS才能高效地执行和响应，不然WMS也没办法有效的运作。当然在没有IT系统的年代，为了保障生产，只好采用最差的方法，把仓库建到线边，扩大线边库存，不管现在用得上用不上，都堆在那里，我去很多工厂，到线边一看，原材料，半成品，成品，全堆在哪里，好一点搞过5S，还堆得齐整一点。当然，有一些引入精益生产的，用台车，看板，按灯什么管理的，基本上生产线边上看起来各种库存没有那么多，但由于采用日式的人工目视化管理，数据收集和传递都比较迟缓，响应起来比较慢。所以听到各个工厂，不管是拉式或推式也好，能够将生产计划做到了4小时来切割，水平已经比较高了。更多是推行是日生产计划，或3+3之类，就是生产计划排到一天或多天，然后想尽办法保证这一天生产能完成计划，具体什么时间生产，口头协商，电话通知，邮件追杀，由于信息化程度不高，或者信息的准确性不可靠，最后为了保障生产，产生像巡线员，催料员这样的职位，用人，人定胜天。 如果再向外扩展一下，每一个企业不是独立存在的，都是供应链的一环，就生产而言，与供应商的协同是重要的，需要将物料需求传到供应商，供应商也需要对这些需求进行响应和交付，一般来讲协同程度越高，生产就最越好管理，发生缺料停线的风险就更少。 生产线为什么会缺料？原因有很多，一般是三种情形 产线上没有料，物流没有及时送来； 产线上有料但不对，物流没有及时送对的来; 产线上有料，工废或料废了，需要物流加急补来； 你看，缺料都物流的事，物流比较委曲，我是执行部门，也不是神，产线不能给出准确的要料指令，只能凭经验送，送错了，放得下就放，放不下就拉回来，产生了大量的浪费。 引入IT系统之后，后来为了减少缺料，顺理成章地将齐套计算引入，不齐套的就不排产，这下不缺料了吧。这就带来一个问题，到底在哪里算齐套？有说ERP，有说MES，没有MES的说在WMS，好吧WMS，WMS算来算去，也就是算在库的齐套。在途的算不了，一些协作比较紧密的地区，原材料库存都没有办法支撑一天的生产，这时一定要考量在途甚至是供应商承诺库存才能算出来合理的齐套。但是生产过程是千变万化的，需要随时进行分析和计算，并及时数据传到各协作方，才能实现平稳的生产，就算是再柔性也不可怕。     十、你的货收好吗？ 以前很多时候都在想，也经常与同事们讨论，如何才能快速和高质量完成一个WMS的项目实施，每个人都有自已的答案，方方面面的都有。 比如说项目管理是关键，人、机、料、法、环，都搞定了，项目也成功了； 又比如说把控好需求，需求不缺失，分析到位，不镀金，不超出边界，项目也就成了； 又比如说要有良好的沟通，因为没有任何一个解决方案是完美的，总会有或多或少的缺限，如果上下左右都沟通好了，取得大伙的一致理解，吃亏一点愿意多付出一点，得益的也明白自已的省力是别人的贡献，团队一起齐心协力把项目做好，项目也成了； 如此种种，也不一一讲来。今天讲的，就纯业务需求这里来讨论一下。 以我的个人理解，对于一个WMS来讲，业务需求分析主要就是集中以下几个方面，如果把这些需求分新清楚，基本上需求也理清。 •        第一点，有几种收货方式？有多少种收货单证？有没有预到货通知ASN指令？从数据角度看有什么不同？单证及货品标识能提供的数据是什么，有多少数据是需要在收货时手工采集的？ •        第二点，有几种出库方式？有多少种出货单证？有没有出库SO指令？从数据角度看有什么不同？ •        第三点，库内跟踪有什么特点？批号？先进先出？库龄？体积？重量？面积？ 上面的三个主要问题回答清楚了，基本上这个仓库是如何管理SKU就有一个清醒的认识。 按照垃圾进就垃圾出的基本原则，第二点及第三点其实是依赖于第一点，也就是货收得好不好，直接影响到后面运作。 所以个人喜欢按这些顺序来分析如何做好收货， •        先分析库内跟踪的需求，这个是主干，理解哪一些跟踪需求是必须的，是用于支撑业务操作的，哪一些是只是为了不明原因要跟踪，不明原因的，要重点关注的，可以的话，将来将其从需求移出。 •        再分析出库的需求，所有对于出库指令的响应，比如先进先出，比如指定供应商出货，又如指定一个特定的生产日期出库，还比如指定一个特定的其它什么属性出库，比如电子行业的铅属性，汽车行业的车型，制衣的版型，食品的有效性等等。这些数据都看明白了，回过去看库内跟踪有没，没有就加上，全部匹配上了。 •        OK，所有库内跟踪及出库需要的数据需求、标识都归到入库流程上来的，这些数据和标识必须是由入库指令所有承载的，或者是由入库工人收集的，或过是入库后产生的。 你看，压力都在收货这里了，一般来说会有以下的处理方法 •        如果能够从其它系统中取得入库ASN指令，尽量取得，数据需求尽量从其它系统中传入，以免收货团队花时间收集； •        如果没有办法从指令取得的，就要考量准备收货单证，并打印成条码，方便收货团队时在收货时采集； •        如果无法取得收货数据，也没有办法预先生成条码单证的，那就尽量可想办法让工人在收集数据过程系统操作要方便快捷，以免收集的数据过程太复杂，并且一定要防呆，保证数据质量； •        由于供货的供应商五花八门，外包装千奇百怪，很少有托盘化，为了方便后续管理，一般都建议在收货之前进行托盘化，按标准码放，收完货之后，打印入库标签并粘贴 如果做到以上几步，基本上可以说，我们没有收进一堆垃圾，对于客户各种需求都可以很好的响应了。 今天，你的ＷＭＳ收好货了没有？