如果不是连续的跳楼事件，富士康的“北上西进”运动不会成为近几个月来公众关注的焦点。

　　2010年6月，一则关于富士康即将在郑州建厂的消息不胫而走。尽管此时的郑州仍然看不到富士康工厂的雏形，但包括物流在内的与富士康供应链上下游产业相关的当地各界已经开始迫不及待地憧憬富士康时代的美好蓝图。

　　对于大多数内陆城市来说，能吸引到郭台铭这样的商人、富士康这样的大项目，依然是地方政府莫大的政绩。2009年年底，郑州市商务局对市政府“大招商、招大商”部署进行汇报时坚决表态，要对引进来的世界500强项目“密切配合、全面服务……千方百计创造条件，促使意向尽早形成合同。”

　　“富士康的到来，必然会吸引大的国内外物流企业跟进，这无疑会大大刺激郑州的物流业发展。”当富士康郑州工厂的启动已是箭在弦上，不少人给出了这样的观点。在他们看来，一个国际知名代工企业的落户，必然会撬动当地与此相关的供应链上下游产业的发展，而物流作为必不可少的一个环节自然也会搭上这趟顺风车，甚至本地的物流企业也能在富士康落地后分得一杯羹。

　　与郑州市的摩拳擦掌相比，深圳市政府对富士康的态度则微妙许多。有媒体披露，深圳市给予富士康的各项优惠政策即将到期，深圳市政府并无延续的意愿，同时，随着产业结构调整，深圳市希望富士康将研发留在深圳发展，从而实现由劳动密集型向资金密集型的转变。

　　最终，富士康选择把研发中心和两个高技术含量的事业群留在深圳，而将其他的产业迁往内陆。虽然富士康在深圳拥有数十万人的庞大团队，但他们均分属于公司旗下十几个不同的事业群。每个事业群均为独立法人，账目分开结算，属于相对独立的经济实体。因此，搬迁时只需将待迁移的整个事业群打包带走，而不会对其他的事业群造成重大影响。

　　事实上，自2007年起，富士康已有部分产能陆续从深圳迁出。按照富士康的设想，深圳将转型为研发中心，制造运营中心则会逐步向内地事业群迁移。

　　可以说，富士康垂直整合的模式使其能够轻松实现搬迁。垂直整合模式既不需要其他供应商在周围建厂；同时对其代工的品牌公司而言，富士康内迁也不存在供应链断裂的担忧。那么，在这场运动中，物流又将扮演着怎样的角色呢？

　　物流机会

　　在国内，很少看到富士康同物流企业合作的新闻。尽管深圳的怡亚通、腾邦等国内知名物流企业也将富士康列为自己的客户，但在深圳派德诺供应链管理顾问公司总经理顾闻知看来，这种联系颇为牵强，“深圳的物流企业根本就拿不到富士康的物流合同，当然也有个别企业会服务于富士康，但他们做的内容少得可怜。”

　　无独有偶。尽管北明全程、朗越物流等一些山东有实力的物流企业也曾将山东烟台富士康纳入到自己的核心客户列表中，但从根本上讲，他们所做的服务同富士康的核心物流业务离得还很远，仅仅是帮富士康处理一些报关或香港“一日游”业务。
　　一位熟悉富士康物流体系的业内人士告诉本刊记者，“富士康的物流让谁做，这个游戏规则很早就定了下来。大家都知道富士康最开始是做OEM的，现在也做一点点OBM，但基本上富士康是没有自有品牌的。所以，富士康就将客户服务导向定为了选择物流服务商时的最高原则。再加上富士康是个台资企业，因此他们还是倾向于选择比较大的国际物流服务商。”

　　实际上，因为富士康做的是来料加工，“两头在外”，不仅需要选择稳定的运输方式，而且会牵扯到大量的海关事务，因此富士康选择了海运公司。顾闻知告诉记者，“富士康物流业务的陆运部分也是由海运公司转包出去的。当然，海运公司还要具备寻找卡车的能力，甚至有些港口的海运公司还拥有自己的车队。”最终，最符合条件的海运公司就剩下了两个，一个是丹麦的马士基，另一个则是美国的APL。据了解内情的人士介绍，当初富士康曾有部分高管建议把物流业务交给国内大型物流企业，但是富士康刚进入大陆的时候，国内本土的物流企业当时还处于萌芽发展阶段，很难满足富士康对物流服务提出的“苛刻”要求。

　　如此一来，欧洲线（出口至欧洲）就被马士基所承接，而美洲线（出口至美洲）就被APL所掌控。不过，随着富士康的逐渐壮大，现阶段富士康的核心物流服务商中又增加了台湾的阳明海运，大陆的中远集团等等。“当然，其他的公司也不是没有机会。比如说，在富士康新产品上市或旺季的时候，这些大的物流公司来不及做时，他们会包给一两家有实力的物流企业去辅助他们完成。”顾闻知说。

　　中央物流体系

　　尽管马士基、APL可以解决大部分富士康产品的报关问题，但随着富士康业务量的增长，在2000年的时候，富士康同时构筑了自己的中央关务体系，而与之配套的则是中央采购、中央物流体系。

　　熟悉富士康的人大都清楚，富士康与国内其它制造企业一个最大的区别就是，产品在生产当天是没有存货的，也就是俗称的“零库存”。“富士康的物流实际上是集中控制的。之所以这样做，一是为了降低成本，二是为了能够更好地同其它体系进行搭结。”上述人士说。而在中央物流的控制下，VMI也被衍生出来。所不同的是，富士康的VMI是为了配合中央物流，其主要内容在调度上，其中就包含了将供应商的物料在场内进行集中调度。

　　事实上，在构造了中央物流体系后，除出口业务之外，富士康的物流绝大多数是自行控制的。只不过，在新产品上市或销售旺季的时候，有些地方上的事业群很难抢到中央物流的资源，只好去委托国内的物流企业来解决境内周转的问题，其中就包括了香港“一日游”。

　　“内销的情况同外销是有差别的。内销的话，富士康的中央物流是不操作的，他们会找国内比较便宜的物流企业或专线来运，而且量并不是很多。可以说，中央物流的资源是留给外销的。”顾闻知解释到。

　　不过，对于这种集中式的物流体系以及采购体系，有媒体却认为眼下富士康的供应链利润几乎为零。而对于这种看法，顾闻知认为这只是表面现象，也可以说是富士康对外界编织的一个“弥天大谎”。“表面上看，富士康供应链上的利润好像没有，实际上这些都是被隐藏起来了。对于富士康来说，研发、原材料采购、物流是他的核心利润，而物流就占到了利润的20%。”

　　以研发而言，富士康会自己开发磨具，而其他企业则是将磨具的开发外包出去，这样难免利润空间降到很低，仅此一点，富士康便具有相当大的竞争力；在原材料的采购上，富士康通常会买下整个生产线，这样他们能把价格砍到最低，这一点也是很多企业很难做到的。

　　至于物流方面，富士康的中央物流体系就是一个巨大“利润源泉”，而且富士康通过统一各环节的物流标准，从而减少了浪费，也产生了利润。比如说，富士康会让装有货柜的卡车跑到内陆，而不经过多次倒货、转换；富士康对产品的包装很在意，他们尽量做到一次包装，而不经过二次、三次包装，而其他企业大都会有数次包装的过程。同时，顾闻知还认为，富士康对一方、二方、三方、五方物流的整合也是会产生利润的。

　　物流控制

　　事实上，很早以前，富士康就将物流作为了同行业竞争对手比拼的一个重要砝码。“为什么富士康的物流要比有达、联想、华硕、奇美等企业做得好呢？实际上一个很大的原因是这些企业仍然把研发、销售放在了首位，而没有过多地去考虑物流，这已经成为了他们的思维定势了，很难改变。而富士康从一开始就在关注物流。可以说，在中央物流、中央关务、物流认知、物流标准上，这些企业同富士康的差距至少是十年。”上述人士解释道。

　　据记者了解，联想、北大方正等国内IT企业的二方物流或者说工厂物流是交给富士康来做的。顾闻知认为，富士康并不会切入到上述企业的第三方物流上。“富士康也有自己的算盘。二方物流比较简单，所以富士康不怕外露。但是富士康是不会给这些企业做第三方的，因为富士康怕他们学到富士康物流的精髓。实际上，聪明的人看了之后也是能学到一些东西的，但难的是他们不容易去修改，或者他们根本就没有想到该怎样去整合物流。”

　　实际上，富士康之所以将物流控制得很紧，一个重要原因是，富士康将国内的物流企业视为了自己的竞争对手，所以这些物流企业就自然被富士康排除在供应商阵营之外。另外，由于中央物流拥有强大的优势，VMI也是自己来做，富士康只会在资源紧张的时候“拿一些塞牙缝的东西让别人做。”

　　不过，需要提及的是富士康同浙江百世物流之间的合作。尽管百世物流从诞生起就被披上了神秘的面纱，但外界还是将百世物流总裁周韶宁同富士康的郭台铭联系在了一起，并认为郭台铭是百世物流的投资者之一。记者在采访中了解到，美国苹果公司在国内的渠道经营和“最后一公里”的物流末梢环节都是交由富士康来完成的，鉴于苹果iphone一年的销售旺季集中在每年的6月～9月，因此富士康需要找一家能够切入渠道的物流企业来协助其完成这项业务。“因此，百世物流就诞生了。”一位知情人士告诉记者，作为一家纯粹的第四方物流企业，百世物流不仅借助了富士康的中央物流资源，而且涉及的环节还包括了正向的收货、送货以及逆向物流环节，“正是因为有了百世物流的参与，第四方物流的灵活性和富士康中央物流的巧妙配合才显现出来。”该人士指出。

来源：锦囊资讯