企业经营，大概是符合木桶原理的，企业经营得好不好，与每块板都有关系：研发、生产、销售、采购、物流、供应链、技术等。那供应链有没有拖企业经营的后腿呢？今天咱们就通过Gartner供应链成熟度模型来聊聊看。

Gartner供应链成熟度模型是什么？

供应链成熟度模型是美国咨询机构Gartner开发的一个用于衡量企业供应链发展阶段的模型（Gartner具体是做什么的，相信大家都知道，我就不说了）。

Gartner通过两个维度（供应链目标和企业价值观）将供应链拆解成5个发展阶段，分别是：第1阶段反应型供应链，或者叫救火型供应链，基本对应于企业初创期，生存最重要，客户要啥给啥，不计成本，供应链运营上权力下放到一线的每个仓库、每个车队、每个采购，自由发挥，高频救火。第2阶段计划型供应链，基本对应于业务快速成长期，除了服务好客户外也要注意精打细算了，因为随着业务发展钱开始不够用了，每个职能部门开始从一线收权，开始定标准抓执行。第3阶段内部协同型供应链，还是处于业务快速成长期，接近平台期了，随着业务规模的扩大，资源越发不够用了，就需要成体系的集权，把一些权力从职能向总部集中，定大标准抓大执行，推进全公司精益运营省钱。第4阶段外部协同型供应链，业务处于平台期了，需要寻找新的业务增长机会点，咋办呢，下游客户层面针对关键客户做定制化，上游供应商层面针对核心供应商做定制化，团结一切可以团队的人，夯实两侧的连接和关系，通过外部协同筑牢护城河。第5阶段协调型供应链，表现为业务体量很大，能力富裕可以溢出，供应链已经不再只是服务于本企业，而是可以对外赋能了。

这个模型有啥用呢？

《礼记·中庸》说“知耻而后勇”，其实难就难在“知”上，很多时候我们并不能“自知”，不知道也就不会觉得“耻”，所以达克效应才说在愚昧之巅的时候我们不知道自己不知道。还记得是在京东的时候第一次接触到Gartner这个机构和这个模型的，当时就觉得很神奇，很惊艳，为啥呢？因为之前一直是在外企的供应链里做螺丝钉（搬砖是另一个说法），聚焦在自己那点一亩三分地里，很少跳出来站在全局的视角看供应链。所以，知耻而后勇，这几年我一直在用这个模型，只要有机会也会跟身边的同学们分享这个模型。后来也看了其他一些机构或个人的关于供应链成熟度的模型，坦白说，跟这个模型比还是有差距的（不过对于我经常站在愚昧之巅这件事，现在已经习惯了，既然是必然，那就坦然接受吧）。

下面说回正题，这个模型有啥用呢？如果你是一家企业的供应链负责人，你就理解为啥这个模型很有借鉴意义了。这个模型的本质是供应链的发展路径，从第1阶段到第5阶段，给出了企业供应链发展的方向，属于中长期规划范畴。作为供应链负责人，每年我们都需要做业务规划，我们要给团队指出未来的发展方向，供应链的业务规划也需要看过去、看客户、看行业、看最佳实践，这个模型就是最佳实践，这比去对标一些本地企业的一些不怎么成功的经验强多了。

如何使用这个模型呢？

因为大部分的企业，都还没有到达第4阶段，我就重点讲一下从第1阶段到第3阶段的两个策略，即集中化和标准化，其目标都是为了更好的实现有效且高效。

什么是集中化呢？这是一个组织分工层面的策略，就是权力集中、资源集中、专业力集中；我经常用的一个说法是“专业的人做专业的事儿”。有一类属于竖向集中：在供应链的第1阶段，权力是分散在各个一线团队手里的，因为这样链条更短，反应更快，可以及时解决现场的各种客户问题；随着业务规模扩大，业务复杂度提高，从精益运营既要又要还要的角度，一线已经力不从心了，所以就把每项工作拆解成两部分：做正确的事和正确地做事，前者是计划（含策略），后者是执行，计划集中到总部，执行保留在一线。还有一类是横向集中：比如传统零售业采购既负责供应商管理也负责库存管理，但电商的采购属于采销一体，还有销售的任务，就有点顾得了头顾不了脚的感觉，那索性就拆成两部分，采购负责管理供应商，采控负责管理库存。

什么是标准化呢？就是通过流程、规则等将供应链运作活动固化下来，指导一线按照这个标准去执行。所谓管理，就是定标准抓执行，如果连标准都没有，那运营活动肯定五花八门，每个人的做法都不一样，效率也一定很低下。这也是在供应链运作参考模型SCOR中，特别重视流程的原因。当然，随着最近几年数字化转型的深入，流程大都已经通过固化在系统中了，相对来说流程不像十年前那么重要了。从第2阶段到第3阶段，有一个很重要的策略就是S&OP，通过一体化的计划对齐上层管理者意志和各职能部门的资源投入，也就是定大标准抓大执行，可以实现全局的成本效率最优。

延伸：每次我做分享使用到这个模型的时候，在讲完模型的内容后都会故意的问一下大家：“咱们公司的供应链成熟度，你判断是在哪个阶段啊？”每次现场的反应都会是先沉默，然后是一通热烈的讨论，七嘴八舌。之所以先会沉默，说明大家会思考，“咦，原来洋鬼子这个模型也可以用在咱们公司自己身上啊？”之所以会有热烈的讨论，而且答案都是集中在第2阶段到第3阶段之间，说明触到了大家的痛点，跨职能协同的确很痛，“是啊，咱们现在就是在跨职能协同上不顺滑啊”。

合适的才是最好的。小朋友7-8岁要上小学，12-13岁要上中学，18-19岁要上大学，每个年龄段都应该做这个年龄段应该做的事，如果12-13岁才开始上小学，那肯定就落后了。年轻人进入职场，第1年做执行，第2-3年开始独立带一些项目，第4-6年可以输出一些解决方案和策略，第7年就可以像模像样地管理一个团队了，如果工作7年之后还没有开始带团队，那肯定也是落后了。回到供应链，如果企业已经发展到组织生命周期的平台期，但供应链还停留在第2阶段，每个职能（采购、物流、生产、销售）很牛逼，但跨这几个职能的内部供应链协同很拉胯，就更谈不上跟上游供应商和下游客户的外部供应链协同，那肯定也是落后了。

落后就会挨打，在当今这个经济周期下尤其明显。就像英国的克里斯托弗说的：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”，当其他企业都在整合整条供应链上的资源和能力进行跨供应链的竞争时，一些企业还在搞内部竞争，每个职能部门为了自己的小目标不惜牺牲全局目标，更是把供应商看成是随时待宰的羔羊，唉，不知道说啥好了。

兄弟，咱们公司的供应链成熟度，你判断是在哪个阶段啊？

如果你有什么跟供应链成熟度相关的问题，可以留言跟我交流……