组织架构调整了，岗位职责就需要重新梳理。王二尽管是IT专业人士，好歹十多年前闲着没事，考过人力资源管理师的证，也算个半吊子HR。呵，果然没有白花的钱、没有白读的书、没有白考的证。终于用上了唉！王二根据岗位说明书的内容需求，大笔一挥，哦哦，又挥了三次，制作了工作说明调查表。一气打印了二十多份，让大家自己回家填。

　　1、你工作的综合目标是什么？

　　2、详细描述工作的具体内容，如果可能，写清楚你是如何做的？对你认为最重要和最困难的职责进行说明。具体职责类型如下：

　　（1）日常性职责：每天的常规性工作。

　　（2）定期性职责：每周、每月或其他常规性间隔需要完成的工作。

　　（3）不定期的职责。

　　（4）履行这些职责大约每天平均要花多少时间。

　　（5）你认为当前安排的工作中，不必要做的有哪些。

　　（6）你认为当前在做的工作中，哪些不应该包括在自己的职责中。

　　3、完成当前这些工作，需要什么样的教育程度（不是你本人的教育背景），从初中及以下、高中、中专、大专中任选一个。

　　4、完成当前这些工作，需要什么样的工作经验，你是否有工作标准（如每小时拣货多少种）。

　　5、列举你从事现在工作所需的所有技能。

　　6、简要描述定期使用的机器、工具、设备。

　　过了两天，王二兴冲冲地收上大家的表格，准备趁热打铁，直接编写岗位说明书。不看不知道，一看吓一跳，世界真奇妙！大家都写了，平均起来，每页纸上字数不超过50个，还得包括自己的名字。

　　王二心里腹诽，大家平时偶尔抱怨劳动强度大，说起来一套一套滴，咋就写这么点涅。想想大家的文化基础：平均中专以下，没文化真可怕！

　　王二决定不让大家自己写了，纯粹瞎耽误功夫，口述总行了吧，俺倒霉当速记员。于是，王二每个岗位各确定了一位年纪比较大，工作经验丰富，能说会道的员工。泡上自己的好茶，让大家讲，王二记录。

　　根据大家的描述，剔除牢骚、表扬与自我表扬等不和谐的内容，王二结合自己在仓库的观察，制作了几个岗位的工作职责说明。以库管为例，大体是这个样子滴。

　　1、到货入库

　　（1）到货由装卸组卸车后，清点件数。若货运公司需要回单，当时点清或留回单打收条；若需当时签单，先观察外包装是否完好，在备注里注明“外包装完好，内物不详”。

　　（2）清点时必须注意整箱货物再次封箱的情况（可能会有破损、数量差异）；散箱必须仔细清点，看清是否有压坏、生产日期过长等问题。如有破损，及时向采购部门说明并解决索赔问题；如有数量及型号差异，通报采购部门。

　　（3）到货清点完成，到货清单与ERP里打印出的入库单核对，注意相近型号。有实际到货与入库单不符的，需用醒目标识标记出来，避免订单处理员入库错误，入库后需要和采购负责人说明。

　　2、发货出库

　　（1）门店发货。按拣货单编号由小到大的顺序进行，发货时注意型号相近商品，避免混淆。与其他区域协同，不影响装箱组工作进度。

　　（2）客户发货。发货时注意货物的新旧，包装是否完好。不发包装破损，老包装货物。同一商品包装一致。

　　（3）无法发货商品，在拣货单上进行标识；发货完成，在拣货单上签名。

　　3、存储管理

　　（1）按自己区域制定的盘点计划及时盘点，每个月必须盘点一遍，盘点完成后结果报分管的仓储主管。

　　（2）发现库存差异一个工作日内进行处理，不得瞒报；不能发货商品，及时通报经理报废。

　　（3）货架上定时补货，到货放错货位的及时规整，同一种商品放置位置不得超过两处；保证通道畅通，便于拿货及先进先出。

　　（4）自己区域卫生每天清扫，定期清理商品上的灰尘。

　　4、退货处理

　　（1）收到退货按规定时间处理，清点时打开包装逐一检查，确认商品完好。

　　（2）实收到的商品，要与ERP中审核通过的退货单核对，公司未批准退货的商品直接返回；不能接收的商品报经理审批后退回门店。

　　（3）按实收商品，核对ERP里的退货单，明确标识出差异，请订单处理员入库。入库后，核对入库单。

　　王二完成了各岗位的工作职责说明，设计了岗位说明书模板。

岗位说明书模板

　　将相应的项目填充完整后，利用每天中午时间，按岗位逐一培训。参加培训的员工要求在签到表上签字，确认已清楚理解岗位职责，且无异议。前后用了十天的时间，才算完工。

　　近来，仓库货物错发到门店的问题比较严重，基本上平均每天一次，销售部门为此提出了投诉。王二考虑到员工比自己更熟悉业务，准备使用头脑风暴的方法，征集发货差错的原因，以便有针对性地进行整改。

　　头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的。成功的头脑风暴会议，应遵循下面的原则：

头脑风暴会议规则

　　于是周例会的时候，王二组织了一次头脑风暴会议。惊叹于员工的创造力，提出了N多原因。有些理由令王二哭笑不得，哇KAO，连爱情动作片都出来了。王二默念了“我叫不生气”200遍，又把《般若波罗蜜多心经》（这是唐三藏翻译的，不是作者写滴）念了五回：

　　观自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。是故空中无色，无受想行识，无眼耳鼻舌身意，无色声香味触法，无眼界乃至无意识界，无无明亦无无明尽，乃至无老死，亦无老死尽，无苦集灭道，无智亦无得。以无所得故，菩提萨埵。依般若波罗蜜多故，心无挂碍；无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想，究竟涅槃。三世诸佛，依般若波罗蜜多故，得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多，是大神咒，是大明咒，是无上咒，是无等等咒，能除一切苦，真实不虚。故说般若波罗蜜多咒，即说咒曰：揭谛揭谛，波罗揭谛，波罗僧揭谛，菩提萨婆诃。

　　终于使自己平静下来，把大家的问题分类汇总，提出了解决方案。

引起发货差错的问题及处理措施

　　仓库装箱区域的空间比较小，也就100来平。平时大家拣完货，见缝插针，有空就放。拣货时尽管通过拣货单编号实现了同步，但毕竟涉及各区域的商品有多有少，不一定那么平衡，大家的速度也有快有慢。所以经常某一个区发完了，放了一圈。其他区域的库管需要一个个挨着找，以便把同一个店的货放在一起。

　　开始大家提议，让订单处理员打印拣货单时，把门店的名字用记号笔写大一点，字大了不方便找嘛。实施后发现不行，拣货单用完以后都是放在货上，字再大远处也看不清，无效果。

　　后来，王二觉得如果让门店名字立起来的话，可能会好些。这样大家站在门口，就能知道哪个店的货应该放到什么位置。想起夏天大街上发小广告的经常会发些小扇子，塑料的那种。王二找了些来，买了些即时贴，请仓库的书法高手逐一写了店名，做成标牌。要求大家第一个放货的，找这个店的牌子插那，字向门口。刚开始还好，时间长了大家觉得麻烦，关键是店多，找牌子的功夫就得好几分钟。还有粗心的，连牌子都装箱子里发门店去了。

　　最后，一位主管出了个主意。把仓库的装箱区域分成10份，划上线，从0到9编号。大家放货时按拣货单编号的尾号放置。比如56号拣货单，货就放到6号处。因为装箱组员工都是仓库的精英，工作速度很快，一般不会出现56号和66号放在一起、装箱进度滞后的情况。这比放牌子方便多了，这个问题算是解决了。

　　还有就是装箱单书写。仓库因为所有业务全是手工操作，为了控制差错率，规定装箱时一人装，同时读出商品型号；另一人手写装箱单，内容包括箱号（这是第几箱）、商品编号及数量。该单所有的商品装箱完毕，装箱单再和拣货单互相核对，以确保无误。装箱单的书写有两个作用：一是按货写，能准确记录实际发货商品；二是作为仓库发货依据。如某个商品发到门店，对方没找到出现争议，这个时候使用装箱单作为唯一发货依据，可以直接告诉对方哪个货在几号箱子里，让门店重新查找。看起来比较繁琐、机械，但对于控制发货差错率，作用还是比较大的。

　　那么，为什么装箱的时候，不能一个人装并读出型号，另一个人在拣货单上划钩确认呢。原来试过，这种情况下，就没有发货依据了。另外，汽车配件很多型号都很相近，如果用划钩确认的方式会出问题，比如12499和13499，7307和7037，稍一疏忽就容易发混。并且，货物到底装到哪个箱子里去了，也无法登记下来。实践证明，装箱单不能取消。当然，如果用PDA装箱的话，可以直接生成装箱单，就不用手写了。

　　为保证大家不漏写，王二没有更好的办法，决定采用经济制裁手段。规定发货不写装箱单，一次扣30分，要知道仓库员工考核满分才40。如果被罚一次，这个月的考核工资就乘风而去，消失在无边无际的天空中了！同时，王二要求书写装箱单的员工必须签名，平时不定期检查，只要发现违规同样扣30分。哪里有反抗，哪里就有压迫。大家迫于压力，本着“没成为老大之前，就尊重现在的老大”的原则，不得不改变工作习惯，老老实实地按要求书写装箱单。

　　整改之后，情况好了很多，发货差错从一个月30次左右，降到了大约20次，尽管还是偏高，但是进步了。

　　商品发货时，除了发错型号、数量外，还有另外一种情况就是发错地址。例如：把A店的货发到B店去了。尽管这种情况不多，麻烦可就大了。少收货的店会找仓库，有一小撮多收货的店，咳咳，俺没看见啊！！

　　My Dog！这可咋整呢？

　　打铁还得自身硬，王二决定先从内部管理做起。

　　配件商品可分为两类：整件商品和散件商品。整件商品比如蓄电池，肯定会单独发货，不会打包，只确认箱数（物流行业一般称为件数）就行了。由于这类商品批量大，因此并不放到装箱区域，直接搬运到发货区。而散件商品就是量小、不规则的商品，需要人工装箱、打包后发运。

　　王二规定：散件商品装箱复核后，封箱，贴上箱贴（比如内附清单、此面向上、易压勿碎，哦易碎勿压，等等）。复核人在装有发货单据的箱上，用记号笔注明总件数，标记如“C店4/23”，4是指散件商品一共四件，23是指该店所有商品共23件，其他19箱是整件商品，在外边的发货区放着呢。

　　货从装箱区域搬运到发货区域后，在发货区的一块黑板上登记件数。比如上面的情况就是C店23，然后把拉出来的4箱散货，放到另有19件货的托盘上。由于有的店一天可能有两张以上的订单，所以拣货、装箱也分成多批。每天晚上合并发货，以便减少运费（件数越多单件运费越低）。如上午一单12件，下午一单7件，怎么写呢？开始，大家先把上午写的数量擦掉，把两单加在一起写上19。但后来发现容易乱。有的同事好心，张三写了个19，李四过来又加了个7，变成了26，这样数量就对不上了。最后约定用“加”的办法，即搬运出来多少就写多少，然后用“+”号标识。如上一例就写“C店12+7”，清楚地标识出是两单，每单各多少件。

　　王二又申请经费买了台标签打印机。要求以后发货时，都必须贴上发货标签。这样有两个好处：一是有标贴的货，交付给货运公司不容易弄混；二是在贴标签过程中，如果总件数不对，标贴就会多或少出几张，那就得重新复核。因为标签张数是按发货黑板上登记的总件数打印的。

　　再就是要求装卸组，晚上给货运公司装车时，再确认一遍总件数。同时不允许货运公司人员自己取货装车。货运公司开完发货单据后，需要确认开列的件数无误。发货单据相当于运输合同，要求配送组负责，保留至少半年备查。

　　内部能想的办法都想了，但发错货门店不认咋办泥。王二无奈之下求助于领导。老大哥指示：我们和门店是一家人，双方必须互相信任，这是基本的原则，不容亵渎。对于部分爱贪小便宜的门店，可以采取仓库有意发错货（多发）的方式，看门店是否反馈。若不反馈就处罚店长。好办法啊！当然这种情况下，仓库如果想瞒报发货差错次数也不大可能了。

　　不管怎么个仔细法，因为是纯手工操作，所以发货差错无法完全避免。为些，王二制定了发货差错处理规则。

　　1、发货差错是指因仓库原因所造成的配送商品数量、型号与客户订单不符。

　　2、发货差错的数量及型号认定以装箱单为准。

　　3、门店（客户）发现的发货差错，通过QQ或其他社交工具提交给订单处理员。订单处理员根据反馈内容，核实装箱单、确认仓库该商品当前库存数量，审核发货流程并进行回复。

　　4、已认定的发货差错包括少发、多发、发错型号3种情形，分别依据下述规则处理（所有反馈要求在收货2个工作日以内）。

发货差错处理规则

　　5、仓库对于员工营私舞弊，发货故意不写装箱单、装箱单与实物不符等情况将严肃处理，处分从扣发当月工资直至开除公职。

　　6、门店或客户对仓库装箱单数量或型号有异议时，可提供相关证据如照片、视频监控录像等，若能明确责任按上述规则处理，否则双方协商处理方案。

　　7、对于发货差错，订单处理员进行数据汇总，每周一通报物流部经理，依据考核方案对相应责任人进行奖惩。

　　多管齐下，仓库发货差错率持续下降，平均每个月已经维持在15次以下了。月均订单6万多行，发货差错控制在15行以下，就人工管理来说算是不错了。于是，王二很满意，自俺感觉良好。

　　随着各项制度的建立，工作规范逐步固化下来，首当其冲的就是业务流程。砖家说过，只对最关键的业务制定流程。如果流程太多，一大本子，大家就没人看了。王二从善如流，决定先从出入库开始。王二发挥IT专业人士画程序流程图的优势，加上近来了解的仓库业务也不少了，没啥难度，很快入库流程出炉。

仓库入库流程

　　在水西汽配，大家平时采用的沟通工具是阿里的dingtalk。为监控入库进程，并为后期的绩效考核收集数据，王二在第三方的简道云里设置了信息收集表格，要求入库的每个环节都在里面确认进度。

　　对于到货清点的时间要求，也专门与采购部门进行了协商。

商品入库时间要求

　　在到货入库过程中，如果供应商到货商品与入库派工单不符（即采购单，到仓库转为入库派工单，入完库后生成入库单），要求订单处理员制作《到货商品差异表》发给采购部门，核实后再行入库，表格格式如下：

　　文件名：XX品牌收货差异表20141215（生成日期）.xls。

　　字段包括：序号、零件号、应入数量、实入数量、数量差异、备注。

　　各区域库管入库完毕后，将已核对并签名的入库派工单，及对应的供货商发货清单，统一交仓库订单处理员保管，留存期限不得少于6个月。

　　供应商实际发货与采购单不符时，要求库管员清点完到货后，在入库派工单上按以下方式标注差异，以便于订单处理员操作ERP入库。

入库单据标记规则

　　当然，出库流程也不能少。

仓库出库流程

　　对于一些登记表，王二也设计了样式。

　　1、自主退货登记表：序号、客户名称、拣货单号、零件号、订货量、实发量、差异量、原因。

　　2、出库商品交接表：序号、日期、客户名称、拣货单号、备货人、备货件数、订单行数。

　　3、外出发货登记表：序号、客户名称、发货件数、货运公司、发货时间、送达时间、运费、发货人、备注。

　　基本的业务流程都有了，王二很得意，好歹可以偷懒几天了。但没想到，当天下午有名员工走进了王二的办公室，提出离职。