谈谈公司内仓库管理

【amorhe】我公司是一个典型的日资公司，2001年成立，现在都已经有8年了，公司的发展很快，现在基本上有6500人。那我也是第一批到公司的干部，现在担当的是公司仓库管理。

    面对生产能率不稳定、品质异常多发的问题，在2002年初，仓库、生管、采购、IQC成立了一个改善团队。目的是共同推动公司JIT的运作模式。
    很多朋友会问，为什么没有IT部门及制造部门参加？
其实，我个人认为：IT部门是一个服务于整个流程的部门，按照实际的物流，修正所支持的系统，来满足实际的操作。因此，过早的参与，反而会由于系统开发、调试所需要的时间使整个改善方案延迟。所以，我们没有过早的让IT部门实际的参入。但是，每次讨论议题时一定让他们参加，因为这是让他们更好理解改善的过程，有利于后期的系统开发。
    另外，成立改善团队、提出初步目标后，就要向公司上层报告了，总经理一定要参加，目的是让他来拍板。因为在后期改善的过程中，会有费用的产生以及其他部门的阻碍，特别是涉及到损害到个人利益的时候，肯定就有很多人阻止改善的推进。而且在于供应商进行谈判的时候，这是一张非常好的牌。往往很多公司在推动大的改善方案失败的原因，是缺少公司上层的支持。我在这里特别强调需要上层的理解和支持，这是一个不可缺少的条件。

        在选定实施JIT的供应商方面，我们做了大量的调查。由于公司是日资企业，刚刚开始几乎所有的材料都是进口。但是，到2002年中旬，公司开始开发现地供应商。
     我们选择了1款生产金属外壳和1款生产塑胶支架的供应商，离公司2-3小时路程，而且使用的量比较大。这些也就是我们与它们合作的资本。因为采购量大，很多地方供应商都有让步的余地。

     我们让供应商从按照订单3天交货一次变为按照我们提供的需求每天送货一次。当然，此时供应一定会提出生产、库存等等问题。于是我们将公司的两层货架70%赠送给供应商。由于材料的需求量增加，供应商每次送货的车数也要增加。也就是说，以前3天交1次货，每次2车。但是由于公司下单和材料种类的增加，如果还是3天交1次货的话，将要6车。在一天内，用一车根本无法完成，因此供应商需要购买新的车辆，这是一个固定资产投入的过程。因此，我们向供应商提出，每天送货，每次2车的要求，从根本上说，供应商可以不用增加购买车辆的投入，同样可以达到要求，肯定是非常愿意的，而且还可以免费得到货架。
    从我们公司的层面来讲，由于供应商每天送货，自然减少了库存，减少了在库整理、搬运的工作量，可以更快的进行物料周转，同时不用建设更大的仓库了。
   
    下面是自认为比较精彩的部分：
    供应商来料品质不良，这是困扰公司的一个很大的问题。如果减少库存，可能会产生由于来料不良导致生产停线的可能。
    此时，IQC在此就要起到作用了。我们选择让IQC人员外出到供应商工厂，在供应商没有出货前将进行品质检查，这样就可以保证纳入到工厂的材料全部为良品了。并且如果有品质问题，可以快速对应，以及对供应商的指导。

     由以上两个过程，我们解决了在库过多，而且来料品质不稳定带来的问题。始终将库存控制在1天，而且都是良品。这也就为后面的由于成品升级快导致材料余剩大量废弃的问题。

     其实，在这里我更想讲的是：有很多人认为，推行JIT就是片面的将库存推倒供应商方，其实这是片面的，是可以达到双赢的。