写给电商朋友们|商家供应链基本面
原创 2018-04-23
最近有电商朋友请我简单介绍一下快消企业里的供应链,知己知彼,促进合作。发现我还真没写过这个视角的入门篇,索性今天写一写。主要说说快消大外企的情况。
组织
首先说说供应链方面的组织结构与分工。一个品牌的供应链部门,会有一个demand planner(销售计划,简称DP),这个人负责该品牌全渠道by SKU的滚动销量预测;一个supply planner(供应计划,SP,或称inventory controller,库控),根据DP产出的预测做供应计划并管理库存和到货。品牌小可能是同一个人,品牌大会有一个供应链经理。有的公司还设一个VMI,管理经销商库存,会重点看线下经销商和电商代运营公司(TP)的库存和补货计划。这个团队不汇报给品牌,是横向部门,汇报给供应链head或营运总监。
流程
品牌的电商渠道达到一定的体量,一般会做单独的预测 - EC forecast。因为节日节奏、爆发体量和趋势爬坡都与线下迥异,EC的品类和价格一般也不同,更何况业务负责人已经分开,很难放在一起预测。
哪些人一起做EC forecast?EC部门、市场部、DP、SP、controller(财务)。一般会做今年全年by SKU的月维度预测,从7~8月的pre-budget阶段开始,做今年加明年全年的预测。分工上,DP做日销预测(baseline),市场部和EC部门负责新品预测和促销预测。加在一起,对照财务给出的月度KPI,看forecast和KPI的差异,找行动计划弥补差异,比如加一档活动处理一些滞销库存;或如果只是季度内的月间差异,财务还有可能直接调整KPI。比较大的决策点会在总经理的会上再做决策。
虽然做滚动12~18个月的预测,但主要锁定的还是供货提前期内的月份。比如有的进口品牌被供应链要求锁定3个月以内的预测,不是说不让改,而是因为工厂在海外,“生产+海运+清关CIQ”需要3个月,改3个月内的数字会有额外成本,比如空运,加急清关和CIQ。国产的话,这个时间可以缩短到1个月或者几周。
还有一个叫工厂block horizon的东西,就是工厂也不是一收到订单就能生产的,因为原料和包材也有各自的提前期,作为一个mass production的快消工厂,要做到自己的成本KPI,他们肯定会规定这个block horizon,意思是要提前n个月拿到订单才能保证供货。
锁定时间之内,品牌想加量不一定加得上,需要跟工厂以SPO(special purchase order)做专门的check和跟进,需要准备方案,算原料包材的空运成本和ROI,拿到老板决定,得到工厂支持后才能加上量。而且之后晚供货的风险也还是有的。
所以对于提前期3个月、工厂block horizon=2个月的公司(4月只能改7月订单,其实又是3个月),再考虑到提前一个月供货给TP,那么就要提前7个月做EC forecast,11月就必须开始计划618促销的量了,并将需要的货量传订单给工厂。但是电商公司的618玩法是不可能这么早就透传的,那会儿才刚做完双11。只好提前自赌。常见的做法就是根据品牌618的目标销售额,在爆款上放上大量的支数,从不会错太远。
当然,随着这几年电商的井喷,已经倒逼很多企业改善自己不能适应的生产节奏,也发展出了一些灵活生产,电商定制款等创新,但我看大多数企业还是在提前自赌,而且一旦爆款销量不达预期,造成的滞销往往是只能等双11再卖的,效期短的会带来很大的财务风险。
所以如果电商公司跟品牌临时谈一档促销,往往品牌也只能拿手上的滞销库存来参与。因为没有做进forecast,就没有对应的备货。而电商的活动爆发量,对比线下渠道的常规销量又是那么大,安全库存挪不够的。但滞销库存不一定是不好的,可能是品牌方之前寄予的期望过高,没有卖到预测。挑这些好东西做做促销还是可以实现双赢的哦。
如果电商占比还小,还是跟线下放在一起做forecast的,起码需要对大促做单独的促销预测,同样注意预测提前期。平日呢,让EC团队要求供应链针对爆品做库存预留,防止因线下超卖导致电商缺货。
今天就写到这儿。关于与TP的合作,如何提前锁定旅行装、赠品等资源,全年战略合作如何锁定爆品货源之类,感觉还要再花时间讲一讲。续
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