2018年年底参加两场供应链管理相关的交流活动，期间有一个关于供应链数字化的议题讨论，当时各位应邀嘉宾针对这个议题的主要是以描述供应链数字化成功后所能带来的收益和工作场景的变化为主，嘉宾们所描述的内容我是同意的，但是作为一个被单独拎出来进行开放讨论的议题，我想除了谈成功实施落地后的效果以外，更应该多谈谈“供应链数字化要怎么玩？”才算过瘾。

蹉跎了半年之久，终于得空，结合我个人的一些数字化实施经验，就供应链数字化工作要怎么玩，简单的总结一下我的观察和思考和大家交流。

一、正确理解供应链数字化活动

数字化并不是什么新鲜玩意，它是一项一直都在进行的古老活动，不仅仅是在公司里，在生活中也是，只是它会以和我们想谈论的数字化不同的方式展现而已，比如文字、洋马数字；比如特定的标识、图形等等都是事务的数字化的一种方式。当然这里所要讲的供应链数字化不是要用上述的图形、文字、洋马数字等来描述供应链管理活动，而是将公司供应链管理活动过程中的各项事物转化成计算机语言，使供应链管理的各项活动在计算机平台上得以全面、准确的反应和运行，同时通过互联网或者局域网与设定的供应链运营和管理活动的相关方、在相关的活动节点上、按照设定的时间顺序和逻辑进行标准的供应链运营数据和信息的传递、交互、收集、存储、校验、修正、统计、分析和反馈的活动。

数字化供应链是供应链数字化活动的成果。供应链数字化活动首先是对公司的供应链运营管理活动现实的准确表述，同时也是着眼于未来对公司供应链运营管理活动的再设计、再塑造活动。

二、供应链数字化活动的内在驱动力

任何一件事情的开展都有其内在的驱动力，供应链数字化活动也不例外。供应链数字化活动的驱动力来源于公司决策者能够对供应链管理和运营活动的透明度、效率、有效性的及时、准确的把握和保障公司经营能够获取可持续性的竞争优势的现实需求。

所以，供应链数字化活动不是一劳永逸的一次性买卖，它会随着公司业务发展不同阶段对供应链运营管理能力期望的变化而不断调整和演进。

三、供应链数字化与系统软件的关系

数字化是系统软件吗？这是一个常常被问起的问题。对于这个问题，我认为“不完全是”。

在实际工作，绝大多数人、在绝大多数时候所能体验到的供应链数字化的形式就是供应链运营流程在特定的系统软件环境和平台上可以顺畅的操作和执行，所以说数字化是软件听上去好像也没有啥毛病。

但是，以SAP为例，众所周知它是当今市场上能够见到的最牛的ERP套装软件，它在全球范围内拥有数量庞大的成功应用群体，然而也有相当数量的公司上了SAP以后，仍然不能对业务运营实施有效的管控，所以期望中的业务透明度、效率监控等等压根就没有实现过。我们回去看那些实施失败的案例，您会看到大多数情况是，这些公司的决策者和管理者们想当然的认为，有了系统软件就自然而然的有了对业务的管控和监察能力，从而忽视了业务和系统的结合工作，所以失败是必然的。这也说明了软件并不能等同于业务的数字化。我认为，系统软件只是承载数字化活动所产生的结果落地的载体和平台。所以，公司也好、个人也罢，您不能指望买来一套系统软件就能够满足您的供应链数字化需求。事实上，您更应该首先定义好您的供应链运营管理业务。

四、供应链数字化工作的6个核心活动

供应链数字化工作通常应该包含以下6项核心活动。

第一个核心活动：“把供应链运营管理活动场景化”。就是在预设的目标下，对供应链运营管理活动的实施条件、情形、路径、形式、步骤等等的设想和安排，你也可以把它称之为“供应链运营管理模式或解决方案”。简单的说，供应链运营管理活动场景化的核心内容就是要对活动的结果有明确的期望、对活动的发展过程有清晰的设计。供应链运营管理活动的场景化是供应链运营管理数字化活动的起点。

第二个核心活动：“把场景化的活动要素化”。就是在该场景下对活动进行结构性拆解，将整个活动拆解成一个一个的基本元素集。比如，我们要来定义某个器件，那么一般情况下，我们会把这个器件从形状、材质、功能、到各种与之相关的技术参数、以及器件来源、尺寸、重量、包装等等在该器件上能够体现出来的表征、特性、属性等等要素罗列和归类，这个过程就被称之为事务的要素化过程。活动的要素化是供应链运营管理数字化活动中非常关键的一步，业务要素拆解的颗粒度和质量将对数字化活动结果的总体输出和供应链运营管理活动场景变化的可调整性、灵活性有着至关重要影响。

第三个核心活动是“把要素标准化”：就是对拆解出来的每一个要素进行可识别和唯一性定义。这些标准化后的要素就会形成系统软件的底层业务主数据，业务主数据是供应链运营管理数字化成功的关键因子。可以这样讲，没有要素标准化活动形成的业务主数据就不会有供应链数字化活动的成功可能。

第四个核心活动是“把场景结构化”： 场景的结构化过程其实就是将这些场景下的供应链运营管理的各项行动、要素、标准、角色、输入、输出等按照场景实现的特定顺序进行再组合，形成供应链运营管理活动的运行流程，并将这个流程确定下来的过程。

然而，经过上述4步所形成众多的供应链运营管理流程，并不能指望师傅带徒弟似的口口相传，而是需要可靠的工具和平台去承载这些流程以保证其在长期的执行过程中始终能够按照预设的情形前后一致的运行下去。这就是下面要说的供应链运营管理数字化活动的第五个核心内容。

第五个核心活动就是“把供应链运营管理流程系统化”。系统化是业务流程和计算机软件、硬件的结合过程，极具挑战，也是供应链数字化活动成果落地的关键一步。它即涉及软件平台的选择，流程向软件的精准转化、软件的定制开发和系统测试，也涉及支撑整个软件系统运行硬件环境建设等。

以上的5个核心活动完成了供应链运营管理活动及业务数据的系统化工作，然而对于数字化工作来讲还缺少一个极其重要的环节，那就是供应链数字化的第六个核心活动，即是“建立供应链运营数据多维度分析模型、工具和系统平台以及建立起分析结果报告、反馈和响应机制”。

五、推动供应链数字化工作需要具备的条件

供应链数字化活动是一个跨度比较大的工作，需要协调、沟通的方面比较复杂并且其间可能涉及到参与各方角色的调整、工作习惯的改变以及工作场景重置等非常敏感的内容。供应链数字化活动本身即是有关供应链运营管理活动架构和流程再设计、再塑造的“技术”问题，也是众多利益相关方的不同诉求如何平衡的“政治”问题，这就要求供应链数字化工作的执行者和决策者必须具备一定的条件才有可能将数字化工作成功的推动下去。

首先，公司决策者对推动供应链数字化工作要有无比坚定的决心，并对选定的任务执行者的专业知识、能力、判断和选择要有充分的信任，这是供应链数字化活动能否走下去、能走多远的至关重要的条件。

其次，供应链数字化方案必须要有“立足于长远的大局观”：也就是说，要有相当的高度、要能看的长远；同时，在执行过程也要有“宽度”，要专注于推动方案的变现目标而持完全开放的态度去了解现状、倾听诉求、反馈问题、调整思路、促成妥协、并最终推动方案的全面落地。

第三，供应链数字化方案的制定者必须具备充分的专业知识、专业能力。供应链数字化活动是一个对供应链运营管理活动进行设计、拆解、标准化和再组合的过程。知识和能力不足将很容易导致跑偏，即使是强行上手，最后的结果也将大概率的是首尾不能相顾、进退失据的以失败告终。

第四，供应链数字化工作任务的执行者要具有非常强的协调能力和影响力。能搞定各个方面的纵横捭搁是保证数字化工作能否成功不可或缺的条件。

六、供应链数字化工作的风险

第一个风险就是脱离当前的现实情况对供应链运营管理体系进行再造，直白点讲就是完全照搬所谓的最佳实践或者教科书对当前供应链运营管理体系进行强行重置。想象一下，这种削足适履般的操作一旦控制不好，其对组织所造成的伤害将是巨大的甚至是毁灭性的。

第二个风险来自于供应链数字化方案的设计缺陷，以至于承载结果落地的系统不能有效的管控供应链运营活动的执行过程，系统不能形成自动获取现场的执行数据并进行校验、反馈的强约束机制的闭环覆盖，那么现场就可以绕过系统流程进行操作，决策者无法通过系统数据的反馈来把握现场的真实的执行情况，因此没有办法为现场的运行效能提升提供持续改进的指引。这种说一套做一套，系统、现场两张皮的现象在现实工作中极为常见。

第三个风险主要是对于供应链运营管理数字化任务的执行者个人而言的风险，因为数字化实施的过程是一个极其复杂的过程。作为和各个利益相关方互动最多的执行人，很容易因为各种原因成为后期业务执行缺陷的背锅侠而在一定程度上去承担个人职业风险。

七、成功供应链数字化活动的意义

首先，成功的供应链数字化活动能够有效的汇聚组织所拥有的有限资源、协同供应链运营、管理组织向着公司的统一目标一起迈进。

第二，成功的供应链数字化活动将形成一个统一的行动框架。不同角色的组织成员在同一套系统中工作，遵循同样的原则、标准、流程和工作方法。供应链运营、管理组织的表现对个体经验的依赖度降低并可以对作业行为的不合规情况提供有效的约束。

第三，成功的数字化使公司对供应链运营、管理活动的起承转合拥有闭环式全覆盖的透明度，为决策者精确掌握和及时采取必要的改善行动提供了最为直接和有效的支撑，使公司获取可持续的竞争优势成为可能。

八、数字化与创新

数字化活动的结果会形成一套系统化的标准和流程规则，那么有标准和规则就必然会对事务的参与各方在不同的层面上的行动产生硬约束，所以有人认为数字化活动会阻碍创新，有意思的是，持有这种观点的人往往还是一些在组织中身居高位者。

我想这种观点形成的原因可能是源于该观点的持有者混淆了“创新”和所谓的办事“灵活性”而已。“创新”顾名思义就是一个创造新事务的活动，创新本身就是一个创造新的标准和规则的活动过程。而数字化活动的结果就是在标准和规则下对事务的状态、发展进程等等提供透明、实时、准确、完整的记录并基于记录数据的分析为决策提供支撑。

所以，数字化之于创新肯定不是阻力，而是在为创新活动提供一个可靠、稳定、可持续的环境并能最大限度的保证“创新”的过程和结果都能够被及时、妥善的处理。

灵活性是什么？我认为灵活性就是因人而异的行为方式，具有非常明显的不确定性，对于一个组织来说当组织比较小的时候，这种灵活性表现为直截了当和高效沟通，但是一旦组织成长为一个大型组织以后，这种带有明显不确定性的“灵活性”将会把组织活动带入到一团乱麻的状态，表象上观察到的现象就是各说各话、争吵不断、推诿扯皮、山头林立、这显然不应该是一个上规模的组织所追求的内容而应该是被摒弃的对象。

作者:YU haiyun