华诠科技（上海）有限公司 宋伟华   从业物流咨询已有两年时间，走过了学习、思考、实践的几个阶段，对于目前国内物流咨询的现状及发展有了一个较为完整的了解。我的感觉是从事物流理论研究的多，着眼于物流作业实务的少，通过我们的物流专业书刊内容相信大家会认同我的观点。物流作业是一项具备明显专业细分的课题，同时又是一项强烈需要理论和实践相结合的实务。为了体现这个思路，在这里我们就零售连锁业物流的几个实务问题，进行偏重于应用面的说明。本文中引用的图表只是为了帮助大家理解思路的辅助手段，并非专业研究机构公布的行业指标，请各位仅着眼于分析及解决问题的方法。 怎样在所有经营的品项中筛出DC集中物流作业的品项？ 实际上，这是一个连锁零售业物流运作的策略问题，在我遇到的多位物流主管，都向我提出过类似的问题，可见它是业界普遍关注的焦点。 以上海现在的连锁零 售业态为例，便利店（cvs）的经营品项数约在1700～2200之间，标准超市（supermarket）的经营品项数约在6000～8000之间，而大卖场（hypermarket）的品项数多在15000～17000的水平上。      当我们设立一个配送物流中心时，面对众多品项，如何决定哪些品项该进DC作统一配送成为一个最为关心的问题。曾有一位资深仓库主管这样回答――由采购和供应商商谈，供应商如果愿意向DC支付物流费用的，那他的商品就进物流中心。仔细品味他的回答，这个简单标准其中的确蕴涵了供应链的基本原则。      实际上，当单个门店的每天订货量达到一个经济规模时，供应商直送模式，是最为节约物流成本的，同时因为减少物流作业环节也能降低物流的差错率。可以设想此类型的供应商通常也不会接受，因DC统一配送而支付额外物流费用，那么DC作业对于这类品项来说没有降低物流成本的作用。典型的例子如可口可乐与大卖场间，大卖场单店的旺季的每日订购量通常都在半个车次以上，供应商直送可以减少物流中心的转运成本和理货差错。      另外一种情形，是供应商愿意为DC的统一配送服务而支付费用，这是因为门店对于该类品项的订量通常很少，甚至为了降低店内库存，采用少量多次的方式。供应商在这种模式下，如果采取直送无疑会提高单件的配送成本。DC统一配送模式下，DC可以将门店的少量多次订购品（占总品项数的70％以上）进行理货、集合，达到一个经济规模，从而降低单件的配送成本，在供应商付费的基础上与供应商在配送成本的降低上形成双盈，达到降低整体配送成本的目的。典型的例子如巧克力，门店通常都采取少量多次的订货方式。在实际作业中，按照订单采用零散拣货，与其他零散拣货品项装箱后配送至门店。      除了上述的两种典型情况外，还有一些品项的作业特性介于这两种之间，使得两种配送模式间的成本差距不够显著，通常我们采用越库作业的方法，在减低库存空间占用成本及理货成本（省略入库、补货步骤）的同时获得配送的经济规模，取得DC的盈利空间。从中我们可以总结出来，我们是根据物流门店单次配送数量的ABC品项分类来决定是否进行统一配送的，所以三种业态中便利店的品项更多地应采用DC集中配送，而大卖场品类更多地采用直送模式。      实际作业中，鉴于国内目前供应商送货的准点率不高，AB类的商品在DC中仍应保留一定的应急库存，以保证门店订单的履行。当然，对于这部分的库存管理就提出了特定的要求，如在商品有效期内的一个限定时间强制进行出库流转，以免过期。     业内目前有一些企业的既有DC，并没有向供应商收取所谓的物流服务费用，DC在内部核算时是作为成本单位来进行考核的。我认为对于DC的配送品项选择仍适用于以上原则。除了采购与供应商全面重新谈判供货配送方式及费用以外，我们可以采用过渡性的实施方案，对A类品项建议供应商直送，以逐步减少DC在A类品的物流成本（仓储、理货、配送），通常模式的改变对这类供应商的配送成本影响较小，所以接受度较高；对B类的商品通过改变库内作业模式（越库作业），自我降低成本；而对于现况仍由供应商直送的BC类产品，可通过个别谈判将其纳入DC统一配送，增加收入。通过以上开源节流的过渡方法，相信DC会逐渐向利润中心的角色过渡。   怎样对DC的仓库管理系统（WMS）进行选型？        WMS（Wharehouse Management System）相比ERP、POS而言，对IT主管来说还是一个比较新的名词。目前市场上WMS的供应商也不少，其中不乏国内外知名IT公司。不同WMS产品目前在基本库存、储位的管理上均能达到物流基本需求，所以系统选型应着重于系统所内建智能逻辑的考察，这是与DC作业的效率、准确度等指标息息相关的重点。业务决定需求，这是系统选型不变的原则，因此在系统选型前业务的形态和流程必须具备。以下结合零售业物流共同特点谈几点系统选型的要点： 1、完善的批号管理功能： 超市零售业经营的品项中，大多数的品项有有效期管理的要求，这里包括食品及日用百货品中的化妆品、清洁用品等，涉及非处方药经营的，除了需要管理有效期以外，同时还需要管理生产批号。通常在零售业物流中心有效期管理以先到期先出（FEFO）为主要原则。因为货品的属性各不相同，所以商品批号管理规则应与单个品项关联，才能具备应有的实用性。

• 全面性：批号管理需要贯穿在货品收货到出库的所有环节。
• 收货环节：通过收货人员输入的商品制造日期，系统通过该商品主档中记录的自生产日至过期日的保质期限和当天的日期，根据约定的有效期规则（如拒收有效期少于保质期2/3的商品），及时告知收货人员，该批商品是否符合约定收货条件。
• 库存管理：监控所有库存的批号信息，对将临近可出货日期限制的货品发出警告信息，对已超过允许出货日期和超出有效期的货品进行库存锁定禁止出货。
• 补货、拣货、出货环节：按照FEFO的原则从存储位向拣货位补货，在板、箱、件的拣货中都遵守FEFO的原则。
• 退货：对门店退货商品的有效期进行检查，依此采取拒绝退货（门店报废）、退供应商和再上架出货。
• 灵活性：实际作业中，系统需要支持某种情况下，违反FEFO的作业方式。例如，当订单需要出货一整个栈板时，而此时拣货储位还有10件前一批次的产品，系统应该越过FEFO的原则，直接由栈板存储位直接出货，以提高出货作业的效率。

  2、作业逻辑的多样性：      在仓库作业流程规划过程中，我们通常会以提高作业效率、准确率及空间利用率为中 心，在收货、检验、入库、补货、拣货，出库及盘点等所有物流环节中，建立每一环节的优化作业逻辑。这些逻辑必须能够在系统实施过程中，予以导入，从而在系统指导的日常物流作业中体现出流程优化的管理效果。 WMS系统所能够导入的逻辑类型，往往受限于它先天的系统结构是否合理、灵活。这是系统选型中的最为重要的考察点之一。另外，WMS的物流设备集成能力，设备故障时的应急作业流程支持，也是不可忽视的方面。 3、系统的性能     WMS指导下的仓库作业对WMS的实时性，提出了比传统ERP系统更高的要求。在连锁零售业物流中心，实际作业中往往涉及大量的出货拆零作业，导致一天库存数据交易记录往往达到数万笔，甚至10万笔，所以系统的性能就成为零售业WMS系统实施成功的先决条件。在这一点上，零售业WMS与3PL的需求上有明显的区别。     WMS系统通常具有一个后台数据库，常用的产品包括wintel平台上的SQL server及UNIX 平台上的Oracle、DB2。以SQL server为例，考虑到SQL server本身的存取机制，成熟系统在数据存取时通过指令排序等优化方法，尽可能地避免数据存取的冲撞，造成数据库锁死。在程序结构设计上，成熟产品尽量把商业逻辑程序设计在数据库的存储过程中，让这部分运行于独立服务器上，从而保证系统性能；或者将商业逻辑层编写在中间件（如weblogic）中，让这个中间层独立于数据库服务器，甚至是将借助中间件的分布式运算及多服务器负载均衡能力，获取更高的商业运算性能。     在当今物流和供应链软件的全球实施案例中，系统性能问题导致项目实施失败已上升为失败案例的第一因素。在实际系统选型时，这是一个极易忽略的关键点，特别是对于一些订制开发的WMS系统及3PL的应用系统，在没有真正投入零售业实际使用前，很难评估它的实际性能是否可以满足需求。 4、实施团队     WMS系统的成功导入，可以信赖的成熟产品及富有行业经验的实施顾问，缺一不可。目前，业界的某些DC主管在WMS产品甚至顾问团队的选择上，存在排他性心理，担心顾问团队将项目的实施细节照搬给过往和未来的客户，造成整体商业知识外流。我认为这是不可取的，首先，物流是一个注重细节的作业实践，通过物流作业资料分析，每个客户都有各自的个性需求，即使同业间照搬照抄的可能性也是微忽其微，所以不存在整体外流的情况。相反，一个具备行业实施经验的团队具备对行业业务逻辑的深刻了解，对系统结构细节逻辑的全面掌握，能够将IT技术与业务应用无缝结合，更好地协助你进行合理的流程分析，大幅降低系统导入的风险，这才是我们趋向的应用导入模式。 怎样进行物流作业数据分析？     我提醒大家，物流数据分析的目的是解决作业中的问题，让作业流程达到某种程度的改进，而不是求解所谓的“最优解”研究。我注意到，网上的物流论坛常常有一些讨论主题没有结论，其实，就是因为大家忘记了问题讨论的目的，而盲目地陷入数据分析。数据分析帮助我们看清作业流程中的主要问题，得出针对主要问题的优化流程，而不是陷于追求主次兼顾的最优方案。数据分析的工具就是图表，这些图表基本上已成为资料剖析的。 以下归纳出六大数据分析环节及其包含的最常用图表： 1、出货订单分析：出货订单品类组合分布，单张订单品项数量分布，单张订单出货品项材 积分布 2、采购订单分析：单张订单品项组合分布，单张订单收货品项数量分布表 3、品项库内作业分析：品项流通性分布，品项订单完成分布，需求相关性分布，需求变异性分布 4、存货数据分析：品项分类分布，库存单位存货分布 5、季节性、每日作业数据分析：季节性存货分布、每日作业分布 6、投资分析：固定资产投资估算，业务收入估算，管理/运行费用估算，损益平衡估算表      上述的分析方法，在一个特定流程的规划中，只会运用与问题相关的那些数据分析图表，以使问题凸现并量化，从而作为流程制定的依据。限于篇幅，这里列举二个图表分析实例，来帮助大家理解其中的管理思路。 下面是一个品项库内作业分析环节中品项流通性分布图（图1）。 图1 在这个图中我们可以分析出：     70％的拆零拣货次数集中在10％的品项数上，前50％品项数就占据了超过90％的拣选次数。图中曲线的转折点可以视为品项流通性分类的界限。例如，最常拣选的10％品项作为A类品，占据了约60％的拣选次数，而加上随后的20％品项（作为B类品），占据了90％的拣货次数，剩余的70％品项包含了其他10％的拣货次数。 这里请注意我们是以拣货次数作为一个重要的衡量标准（当然有时还需结合作业的材积分布），而不是商品的周转数量或出货金额，这才是ABC（Active Based Costing）分类的原则。     接下来，我们按照原则：把最常拣选的商品置放在最容易拣取的储位上，进行储位、规划。A类应置放于靠近出货区、合流区的储位，而B类放置于紧临A类的稍后储位，C类则放置于其他储位。在作业设备及流程上，A类品应使用高效自动化设备辅助拣货配合紧凑的作业方法，如A类拆零应使用一对一电子标签（Pick to light）及自动输送带搭配接力式拣货流程；B类品应使用半自动化辅助的拣货，如多对一电子标签搭配拣货台车进行拣货；C类品可以采用完全人工的作业方式进行拣货，如拣货台车搭配WMS的出货拣货单。 以下是一个库存单位存货分布图（图2）：   图2     假设在库库存品项数为3540种，在库库存栈板数为3800板，在这个图中我们可以分析出： 库存中56％的品项（约2000Sku）累积的存货体积不超过总存货栈板的8％（约300板），这些品项的库存数量都是以低于一个栈板的零箱形态存储的，所以在库存货架规划时，这些品项应考虑以多层料架堆叠存放；其后的19％的品项（1000sku）库存数占据总存货栈板数的29%（1100板），这些品项的库存数量基本上都介于1至2栈板的数量级上，这些品项应考虑使用单倍深栈板存储架存放；再后的14％品项（约500sku）库存数占据总库存栈板数的52%(约2000板)，这些品项的库存数量为3－6个栈板，应考虑使用倍深式栈板存储架存放；对于最后的1.2%品项（约40sku），其占据总库存栈板数的11％（约400板），这些品项的存储数量平均为10板，应考虑使用驶入式货架（批号复杂情况下使用栈板流动式货架）。     目前国内的DC在存储货架的选取上，仍习惯性地使用多层料架和单倍深栈板货架。在实际作业中，仓库因为业务高峰时常造成爆仓的情况，所以如何合理规划货架存储模式，提高仓库的存储密度，成为仓库规划的一大课题。如以倍深式货架为例，理论上倍深式货架可以减少50％的走道空间作为存储空间，在实际使用中因考虑到蜂窝情况，仍能达到80％的储位利用率。 如何确定连锁零售配送的EOQ？     在理论上，它关系到门店库存水平、配送运输成本、物流理货成本及一些作业损耗率等问题。我们首先将连锁分为两类来讨论――便利店（cvs）、超市（大卖场），这样的分类原因是根据每日销售量的差别及门店库存空间差别。   便利店模式       便利店的特点是门店销售量小――极端的情况下10家门店的两日补货量加在一起才能达到一个车次的量；门店的库存空间小――有些闹市门店一天的补货量加在一起可能达到一个车次的材积，但却因为门店陈列、库存的空间限制，只能进行一天多次的补货。在我们考虑补货EOQ时，后一类店通常不列入考虑范围。 目前，行业中有一些主流的CVS POS系统采用拉动式的门店订单生成系统，一个营业日结束后的补货订单就是这一日的出货明细汇总，并依此进行至少每日一配的补货作业。     实际上，这样的做法是完全不考虑EOQ的问题，只是单纯的考虑单店库存金额的降低。当然，如果在连锁创立初期，利用有限的资金尽快的扩张门店，这样的补货模式是一个阶段性的运作方式。EOQ的研究一定少不了研究订货数量与订货成本/库存持有成本间的关系。实际运作中，门店的营业面积通常会决定它将陈列的商品品项数量，并因品项数量而决定货架上每个品项的陈列空间和数量，营业面积的租赁成本决定了我们不可能在门店中考虑大的库存空间，甚至完全没有店内仓库。因此我们假设门店因营业面积不同，只会导致经营品项数的差异，而相同品项库存及陈列数量相同，以简化我们的分析因素。根据前面的假设，所有单一品项的门店库存数量都一致，所以我们只需把配送数量与成本的关系加以分析，不考虑所谓货物库存持有成本的因素。我们借助以下订单订量与物流成本的分析图（图3）来进行说明。  在这张图中，我们可以看到当门店单日订货的箱数少于3箱时，拣货成本和运输成本将急剧上升。为什么会造成这种情况呢？       首先，我们知道连锁零售业物流中心通常涉及大量的拆零出货作业，所以其出货订单拣货处理的工作量往往占用了物流中心60％以上的人力和设备资源。当我们的拆零单位细分到某个程度时，拣货成本便会大幅上升。举一个形象的例子，门店日销铅笔2只，而最高陈列（总库存）数量为30支――具有12支/包的内包装，当我们销量达到24支时对应的订单拣货次数为12次（拉动式订单补货方式），也有可能为1次（设定补货点的补货模式）。当门店库存（包括陈列）数量到达或低于补货点时，才在补货订单上列入该补货品项，交由DC配送补货。以下单后24小时补货为例，理论上补货点的数量等于日平均销量加上销售量变异的两个标准差（保证95％服务水平），实际作业中可能简单地设为平均日销量的两倍（平均日销量＋ 一日销量的安全库存）。      其次，当单一门店的订单小于3箱时，单一路线趟次的配送可能需要大于20个点的门店订货才能装满车厢。这种情况下，会造成箱平均配送公里数量明显上升。在中心城市，货车有配送时段的限制，导致单一车次的配送点数受到限制，所以可能造成单一车次的满载，无法在规定的时段内全部送光的情况。在这两种情况下，无论你采用第三方物流还是自有车队，都会体现在最终的配送成本上。      目前，行业比较成熟的做法是把门店进行分类，不同门店根据它的周转速度来决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。通过这种方法，总体控制单一趟次的单店配送箱数不低于某个水平，如4箱以上，以此保证运输成本和拣货成本的合理性。在作业流程中，将门店拉动式订单通过一个补货订单审核的步骤（日系CVS称之为“完纳”）转为DC补货订单，从而使补货数量符合最小订购数量单位（如符合内包装的整数倍）及符合订货点的设定要求。配送作业环节，车辆调度员需要动态的把三种类别的订单依据位置、时间进行组合、优化，使成本最优。行业中已有将WMS和智能调度系统集成的案例，在加快整体作业速度、降低运送成本方面，获得显著的效果。   超市（大卖场）模式 超市零售业态的DC配送模式与CVS有以下两点根本不同： 1、营业面积、品项数及单日商品交易量大大超过CVS。 2、门店均具有一定的库存空间。     根据门店交易量及库存空间的不同，来决定一日一配，还是几日一配。我们可以依据前一节CVS的类似方法来决定一个品项的门店补货点库存数量。不同于CVS的补货，超市的单日营业销售量决定了单张订单补货数量较大，最低经济配送量的矛盾并不突出。通常门店的C类品项的陈列数量及其陈列货架顶的存货就是总的库存数量，并不在店内仓库里存放库存，并且这个数量的周转天数往往大于A类品门店库存的周转天数（C类高单价品除外）。店内仓库主要是用来存放A、B类商品的库存及高流转的促销品库存，以保证主要商品的销售需求。理想的情况下，A类品项由供应商直接配送时，DC的单次配送品项中，由频繁补货的B类品项和到达补货点的若干C类品项组成。 前面，我曾经提到过对于供应商直送的品项，DC仍应保有库存，以应对供应商送货的延迟情况。事实上，我们也可以把这个库存作为门店的共有安全库存来看，以此降低每一门店平均销售需求外的安全库存量，达到总体库存降低的效果。这种情况，应用在采购提前期较长的直送品项上，效果更为显著。      从物流成本和存货周转率的关系来说，合理的EOQ选择就是在不提高物流成本的前提下，尽量地提高存货周转率。CVS业态的EOQ选择，更多地应该着眼于降低物流成本，细分到如何降低拣货、配送的总体成本；相反的，超市（大卖场）业态则应把重点放在提高存货周转率上，特别是在AB类品项的存货周转率，通过品项需求预测（包括各种差异波动），在保证销售的前提下，尽量降低门店及物流中心的总体库存。   怎样持续提高DC的物流绩效？     我们首先碰到的问题是我们提高物流绩效的目标和榜样是什么？这是我们必须先行解决的问题。最理想的对象是相同行业、相似规模、相同物流自动化设备的物流中心，但现实世界中，因为各种各样的原因，你的参照对象并不见得如此理想，我们仍然有一定的方法来建立我们的榜样，并由此获得绩效改进方法。通过不同时段，变换不同的参照对象，我们总是可以发现一些可以借鉴的东西，从而达到持续改善的目的。     当然，我们可以通过行业调查机构得知关于同行业的一些关键绩效指标水平，但我们仅仅知道这些却很难让我们对比指标而进行改进，因为同业竞争的关系，无法从同行业的物流中心了解是什么导致了我们与业界先进水平的差异。换一个角度，作为连锁零售业的物流中心，与供应商DC或服务于供应商的3PL在某些作业模式方面有相当的可参照性，所以往往可以与之建立这样的互利关系。例如，下图（图4）是我们DC与一家3PL的绩效缺口分析图，其中我们将3PL的KPI水平设为标准的10分，我们自己的KPI水平按照与之差距的百分比点数表现在图中。这样我们发现出货准确率3PL公司比我们领先4个百分点，在考察了3PL的现场作业后，我们发现了导致差异的作业环节。我们DC的拣货储位只是简单地以商品分类放置的方法安排，如可口可乐1.5L瓶装、355ml瓶装、易拉罐装是按相邻顺序安排拣货储位，容易使拣货人员因大类品名相同，且在拣货单上为连续的两条造成拣错     包装规格，而使出货准确率降低。针对这个问题，我们随后效仿3PL的方式，在饮料大类的分类前提下，将同品名不同包装的品项拣货储位相隔至少3储位设置。实际的出货准确率绩效得到了相应的改善。051015出货准确率人工工时效率库存准确率库存空间利用率配送按时率库存缺品率供应商DC水平自身水平 图4     除了上述被动改善的方法，我们应该时刻保持主动改善的创造性。物流作业是一项对实践性、理论性要求极强的专业领域，我们可以通过不同的分析方法找出问题产生的原因及改进方法，并将其付诸实践，对比实际的结果与理论的预期，往复这个循环，直至达到目标。不要忘记我们所有的改进都源自于别人或自己的创造性改进。没有自己的创造性改进，你就永远只能是业界的一个后进者。 结语      相信读到这里，你会觉得内容中的量化分析好像不够，其实这正是我想达到的效果。事实上，每位物流主管面对的问题除了行业的共性以外，都有各自的个性，这就决定了面对各自不同的情况，产生各自的解决方法。请记住，物流作业不是学术研究，不可能通过演算方程的最优解来决定现场的作业形式。仓库主管要善于抓住影响问题的主要方面，运用合理的分析方法，以创造性的思维，提出针对性的解决方案。物流作业的改善是一个持续的过程，其中少不了自我的学习和同业间的交流，希望本文能够起到抛砖引玉的作用，作为一个各抒己见的开始，通过各位的指点、意见来提高本人及同业的物流认识。