讨论1： 简而言之：算账：由于装卸人员没有三金五险，那么要求的工资水平就是唯一的动力源泉。      一个装卸队的工资，在业务量没有增加的情况下，怎么能分。如果按天结算，怠工是必然的，大多数优秀的装卸队都以搬运件数结算，保管员复联有一联在装卸队，月底核算。 你所做的：核算装卸人均工作水平和工作量之间的比率关系，找到契合点。然后提升10%的工资水平，加15%的工作量。    已经实践过，效果明显。   讨论2：本身你们是外包给一家做的 ，乙方当然把你们看做大客户，效率和服务都能最大化满足你们（即使服务没有令你们满意，但可能是他们的最好状态了），你们现在一下子搞这么多供应商，粥少僧多，没有人把你们看成是大客户了，你们就失去了得到最高效率最好服务的筹码。   讨论3：装卸工，不适合用那些先进的管理方式； 这个行业引入竞争，肯定是你们领导又拍脑门了，装卸行业有自己的规则，你‘引入另外的装卸队’的行为，绝对不如给现有装卸队灌输‘我要引入另外的装卸队’的概念效果好，我这么说不知你能不能看懂； 人工装卸，不是有力气就能干，从业人员的来源在逐渐减少，建议还是培养一个‘兄弟式’的合作伙伴吧。   讨论4：其实说实在的，楼主应该说一下装卸工的收入方式，计件还是？ 至于分工导致业务量装卸队之间不平衡，部分装卸队人手不足缺 工作量大，2支独立的装卸队之间如何调配资源非常困难！ 还是楼主自己清楚还是一支装卸队比较好，做好KPI，工作量评估   讨论5：装卸工的管理不能等同于普通员工的管理  需要一种技巧  很多人提到的竞争  可能对装卸队的老板有用 但到工人身上  他们是不感冒的 今天心情好 可以多干一点  今天累了 就可以磨洋工  如果计时付费  那必须怠工 如果集体计件 也会怠工  如果单人计件  那很难控制工作量  这里面需要很多技巧 譬如同一个地方的工人分在同一个组 譬如沟通时候的方法  譬如每天规定多少量 达到以后付多少钱 等等 需要技巧管理   讨论6：我们从管理的角度梳理一下思路： 1、问题：不听话；服务品质差 2、目标：听话；提高服务水平（我先谈服务水平，听话的问题稍后） 按照管理的一般逻辑，目标制定完毕后，要进行方案设计，至少要设计两个方案进行对比分析利弊： 方案1：引入竞争 方案2：优化管理（比如，我只是打个比方如目标管理） 方案评价比较的过程中，就能明白前后的利弊权衡，决策的失误可能性就会小一点 3、既然楼主已经对方案一试错，我们就直接讨论方案二 装卸工不好管理，除了自身素质的问题外，还有一个非常重要的因素，就是所谓的非正式组织存在——抱团。所以，解决起来就是分而治之。比如划定责任区，或者任务包干等等，将整个装卸队的工资落实到个人头上（很重要），凡出现违规操作的按规定给予扣除，一段时期无违规现象的则予以激励。（只是拓展思路，具体解决办法要根据实际情况来定）。有可能在解决此问题的过程中，不听话的的问题也能迎刃而解吧。 4、制定执行计划：根据选定的方案，看看你手中的资源（人员调动的权力、工资等），梳理梳理你的工作任务，确定合理的执行计划吧 5、总结：管理问题需要系统性思考，尽量不要头脑一热决定一切。 不尽之处，请多指教   讨论7：这个案例非常有典型意义，一般的区域性仓库或物流中心其实还是以这种半机械化的运作为主。在人工成本高涨的前提下，外包似乎是减少人工成本潜在风险的主要手段之一。那随之而来的就是如何有效的管理好外包劳务业务也是一个有深度的话题。楼上各位都提供不错的思路，学习中。   讨论8：这个案例很现实也很鲜明的。从业黑白电器类第三方仓储服务，我个人的感触，管理装卸工人，确实要很多技巧；该严格的必须按制度管理；能给情面的确实得给情面；搬运外包，只是把风险转给供应商；引进新的搬运队，首先要先实地考察、了解对方的管理能力和资源整合能力、及工人体力；工资分配制度；工人考核制度；每月能给搬运的作业量；搬运工人能拿到手里的工资是否达到当地市场的标准；等等。