---细说物流江湖之华山论剑

商流决定物流，物流推动商流。商业模式决定物流模式，商流服务大众，满足人们基本需求，物流保证商流的通畅又反向支持部分商业模式得以实现。商流是根本，物流是配套，商流和物流是两个完全不同层面的领域，商流成功的复杂程度是物流不可比拟的，物流重在执行，有了流量，傻瓜都能铺出一张网，建立一个物流体系！2C市场：淘宝和天猫的商业流量下带出来了三通一达和百世、京东商城带起了京东物流，唯品会带起了跨越和品骏。同时品骏也因为商业体量问题，无法和四通一达比拟。既然物流模式是由商业模式决定的，那么我们就先谈商业模式，再谈对应的物流模式。

商业是研究人性的，大部分商业逻辑都是建立在几个基本人性上的，如虚荣、享受、不劳而获或则说以最小代价获取最大利益。而物流是研究商业的，做商业的老板和做物流的老板其实是物竞天择的结果，其天赋，经历，等等决定了各自的领域。比如说做快递的顺丰做不了商业，在老板没有专业背景的情况下，就算请再牛逼的人也没有用，其中很大一个原因是专业和信任构成的组合体。老板不专业就不能用专业去判断牛逼人的专业决策，他只能通过逻辑判断，而没有专业支持的逻辑就是狗屁逻辑。很多看着非常通顺的逻辑，其实反而是大错特错的。特别是当两个专业牛逼人在专业方面出现不同意见时让老板判断，老板如何判断呢，好像逻辑都是通的，好像每个人有理。这时候一般老板选择把信任当逻辑，作为判断的依据。但如果让老板全相信一个人是不可能的，相信你的专业，不一定相信你的人品，相信你的人品，又害怕你的野心。再加上社会上很多牛逼的职业经理人，很多人品经不起推敲，或则只是看着牛逼，或者只是曾经工作过的平台牛逼，个人能力不一定牛逼。很多老板缺少专业领域知识，连真能力和真忽悠都分不清楚，试用的过程可能就错过了时机。再加上很多职业经理人的个人毛病，还没开始发挥，就因为个人毛病被判定出局，长处没有得到施展，短处却被无限放大。

现在很多物流公司在提科技，希望物流公司变成科技公司，其期望是好的，可千万别弄错概念，把物流执行中的信息系统当成了技术，这是要命的。互联网，5G才是技术，支付宝和电子面单或许勉强称得上是技术，所谓的技术是指能支持新的商业模式的革命性基础技术。

而物流执行过程的信息系统其实是对管理思想和管理流程的固化和体现而已，最多也是提高效率降低成本，但支持不了新商业模式的实现。如果错把信息系统当成技术加大投入，估计会血本无归。真投入也要投入一些可以改变商业模式或者物流模式的技术，比如FIRD等。

其实我们物流成本已经降的很厉害了，大家都在竞底，有的企业不但员工苦，老板也很苦，真正的降成本不能只从降直接成本上考虑，就是压榨员工，压榨自己，要从商业模式上考虑，技术上考虑，明显的就拿库存来说，库存降了，资金占压会降，仓库面积会降，运输量会降，无效往返会降，总成本才能有根本性下降。所以也期望这些头部企业能多从技术层面、商业模式层面的进行竞优，减少在物流执行层面的竞底，中国企业需要从竞底文化到竞优文化的转变！建议没有看过《中国企业之殇—竞底文化》的朋友可以去找来看看。

从商流决定物流，商业模式决定物流模式的角度，我把国内的物流市场划分为腾讯系、阿里系和社会系。然后分别从社会系的顺丰和德邦，腾讯系的京东、唯品会、拼多多的商业模式以及对应的京东物流、跨越和品骏，阿里系的天猫商业模式以及对应的三通一达和百世以及菜鸟分别分析。 

社会系

顺丰：顺丰借着中国经济的飞速发展，定位精确，从而奠定了商务件的龙头地位。本来独霸地下的，没想到三通一达在被巨大流量的淘宝系培育下，搭建了完善的网络铺盖，通过规模形成了成本优势，再加上管理逐步提升，对顺丰形成了巨大的压力。与其说是三通一达威胁了顺丰，不如说是新的商业模式威胁了传统的商业模式，顺丰抓住了前二十年的商业模式，却忽略了后二十年的模式，这就是所谓的三十年河东三十年河西。最近有人研究特朗普为啥能当选美国总统，当然也有人研究拼多多是怎样上市的，这两个案例同样是在被看不起的情况下成功了。顺丰当时估计也是看不上电商快件，所以顺丰今天的局面其实就是王老师对商业洞察方面出了问题，看得太近，太浅,而马爸爸却恰恰相反。或许现在做出改变也不能算太晚吧，但改起来确实需要很大的勇气并且要面对非常大的困难。

顺丰收购DHL想切入供应链综合物流服务业务，想高端高打，想从供应链端，也就是物流的上一个层级切入，从而整合下一个层级的物流执行。这战略绝对高级，其实这不算高级，这其实是大众都知道的普通逻辑或者国外就是按这样的路径走出来的。与其说有多高深，不如说到了必须借鉴发达国家模式的时候了，所以说说这战略不如说这是大家都知道的真理，成不成功其实重在战术、方法、方式、实现的路径。要想做供应链综合物流服务，则需要物流企业比商业企业更精通商业企业的商业模式，引领商业企业的发展，赋能企业的商业发展，而绝不是现在物流所承担的“点数和搬运”的工作，也就说你要比你的客户还要懂他的商业。这句话说的容易，做起来难啊，菜鸟，顺丰都在做这样的尝试，从商业企业招聘人员，组建行业大客户部，想走高精尖的路线，也算是先知先觉的了。德邦想学样，双倍工资挖顺丰大客户的人，其实不了解顺丰自己还没搞清楚用啥样的人。对于德邦这样的拿来主义，从内心我是不屑的，我也建议那些朋友，就是给你开三倍工资你也别去，三倍拿几个月，又损失了机会，不值得。留在顺丰，毕竟是顺丰自己的思考，就算暂时没有进展，可能是人、方法、方式、组织的问题，起码我觉得顺丰会比德邦有耐心的多，工资多少，不重要，重要的是你能拿多久，未来能不能拿更高，只有成事的企业才能更久更高。

顺丰深度做不下去了，只能做宽。

顺丰高价格，又把大客户执行放在分公司层面，这是组织致命的缺陷。应该在集团层面按行业划分，形成行业研究团队、人脉网络、市场推广和销售渠道收集、运营管理研究，深耕行业。分公司负责具体商务的执行，人才是稀缺的，不可能每个分公司都有这样高精尖人才，我写本文的时候顺丰大客户部还在，还没写完听说已经撤了，看来是我文章写的太慢了。 

德邦：B2C的整合基本完成，这个领域基本无法再多一家。从物流角度看，再增加一个电商C网已经不可能也没有必要，所以德邦已经注定不可能成为一线物流企业了，把德邦物流改成德邦快递，估计也就是改改名字而已。其实我个人认为德邦真的没有必要再向小件快递发展，但他可以做些大件的电商件，这个和零担物流的模式基本差异不大。三通一达的C网是做不了的，但在三通一达B网还没有形成优势前占领这部分市场，同时大力开展社会消费品领域的城配业务，这是一个目前还极其分散的市场，比如服装鞋帽的门店配送，快消品终端的配送，这个市场需求大，供应商极度分散，这个领域还没有龙头物流企业的出现，德邦和跨越是最有希望在这两个领域取得龙头地位。趁三通一达还刚进去2B，立足未稳，取得先发优势。何必需要去再竞争2C网络，白白浪费力气。

再以发展的眼光来看，未来会不会有新的商业模式出现？2C又变成一个落后的模式，新的商业模式需要三网融合呢。你从2C出发，我从2B出发，大家一样进入新领域，新模式，展开新一轮竞争，站在同一起跑线上，结果其实尚未可知。 

腾讯系和阿里系：腾讯系和阿里系主要的竞争在线上，腾讯系的代表有京东，唯品会，拼多多，阿里系的主要代表是天猫。天猫，京东，唯品会，拼多多，虽然都是电商，网上销售，线下成交的电商模式，但其商业模式还是有很大的区域，物流模式更是明显不同。

点击继续阅读：商业模式部分分析 

作者：徐文秀

中国仓储配送协会专家

中国物流采购联合会服装分会理事