VMI是ECR / QR / CPFR的起点

海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。

连续补货技术的实施目标：

u       提高存货周转率

u       降低库存水平

u       减少断货机率

u       提升客户服务水平

u       提高仓库运做效率

u       促进商务合作伙伴合作

有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。

VMI的本质和目标

实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。

供应商管理库存技术出现在20年前。当时，像沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术。服装行业开始推广该项技术的时间也比较早。我们知道，制造业的物流差异性比较大，持批评态度的也是他们。目前，供应商管理库存技术在汽车和造纸企业应用也比较广。

VMI的目标是：

u       提高商品库存可得性

u       提高销售额

u       提升用户服务水平

u       增加毛利

u       从供应链总体角度，降低存货水平

u       提高供货商的生产稳定性

还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的——即商品卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。

CRP和VMI模型

举一个例子说明供应商管理库存技术模型：假定由供货方管理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。前提是，分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。

从供货方角度，VMI模型通常需要：

1.        从分销方获得库存水平信息；

2.        从分销商获得销售预测信息；

3.        在合适的时刻生成补货单；

4.        将发货信息通知分销商；

5.        从分销方取得销售报告；

6.        将发票派送给分销方。

通常，供应商管理库存技术的作业步骤是：

步骤1：供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式传输。同时，供应商还需要一份近期销售预测报告，从而确定什么时候补多少货。

步骤2：供应商生成计划补货单。VMI技术的要点之一就是，供应商（不是分销方）负责补货单。

步骤3：应该补货时，供应商向分销商派送补货通知。通常，通知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。

步骤4：接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货工作。

供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。

当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。但是，双方事前必须清晰地确定运做规则和方法。规则之一便是明确的结算方法。

CRP和VMI的技术实现手段

对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经成为电子商务的基础技术。伴随互联网技术的突飞猛进，一些新技术，如XML近期也浮出水面。

许多人关心现行的电子商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。从技术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术，技术更新应该是渐进的过程。XML的应用已经开始，并向第二、三层面的供应商系统扩展。但是，XML技术的广泛应用还有待于更大范围技术标准的统一。

在VMI实施技术中，最广泛的应用是EDI技术。通常，制造厂商每天从分销商或零售商处，获取商品销售的EDI信息。厂商利用这些信息和其他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货单，发给分销商。分销商方面，当收到货物（或销售结束）后结算。结算可以在分销商与厂商之间，通过电子结算方式完成。

VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：

u       库存报告；

u       销售预测报告；

u       补货单反馈信息；

u       发货通知；

u       销售报告；

u       结算单据等。

VMI实施对信息系统的要求

众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的相应模块支持，模块功能应该包括预测、分销定单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。

图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。
 
步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；

步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；

步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；

步骤4，与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；

步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发货安排通知分销商；

步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；

步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。

VMI的好处

传统物流作业中，库存累积沉淀是最另物流经理人头痛的事情。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办法。

以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体存货水平降到最低限度。VMI使供应商和消费者（包括分销商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：

u       供应商受益：

n         通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

n         结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

n         减少分销商的定货偏差，减少退货；

n         需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；

n         有效的预测使生产商能更好地安排生产计划

u        分销商和消费者受益：

n         提高了供货速度；

n         减少了缺货；

n         降低了库存；

n         将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

n         在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；

n         供应商更专注地提升物流服务水平

u       共同的利益：

n         通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

n         提高了整体供应链处理速度；

n         从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；

n         真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；

n         长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等

VMI的实施障碍：

VMI技术实施初期，欧美厂商称之为Very Mixed Impact(太多的麻烦)。当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：

u       EDI挑战；

u       员工理解与参与；

u       供应链信任问题。

因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果制造厂商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实时的信息通讯。

实施VMI，要求所有参与该技术运做的员工必须完全理解和接受这一新的工作方法。只有高层管理者接受是不够的，所有的参与者都应该积极参加。

合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。例如，双方必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双方的信任也同样重要，许多零售商与消费品生产企业不愿意共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失控。

许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的信任问题。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。

结论：审视自身物流运作需求，马上着手VMI实践

关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的实施。而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的利益：

u       消除了重复的采购行为；（降低了85%的收货成本）；

u       缩减了处理投诉的成本（减少了95%）；

u       降低了库存（降低40~50%）；

u       提高了库存周转率（从3.1提高到5.5）；

u       巩固了消费者的忠诚度。

通过实施VMI，生产商、零售商和分销商能够关注于同一个目标——如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。生产厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮助分销商销售。这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。

海尔进向与外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。众多公司的成功实践证明：只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。

VMI不是什么新概念。事实上，在零售行业，原始的寄销制已经有20多年的实践历程。当然，随着供应链管理的深化，VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库存（JMI）是同一概念下的具体定义。今天，人们的视线，已经从VMI转到协同计划、预测与补货（CPFR）。通过CPFR的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商利用这些信息生成补货预测，并在补货前，与零售商共享补货计划信息。不同于VMI，CPFR技术侧重制造方与零售商共同决定补货计划。

想提醒各位读者一句话：无论时下里什么东西炙手可热、一个又一个的新趋势冒出来。物流配送的本质目标在于：

u       降低成本；

u       从供应链整体角度，降低存货水平；

u       避免缺货，从而保证顾客消费忠诚。

那么，VMI真的管用？

实践证明，答案很简单：实施不当，VMI确实很麻烦；实施得法，VMI是改善物流的好方法。