作者：喜欢蚊子的必扑 提交日期：2005-11-8 

VMI是什么？我不知道，网上的资料查了不少，可愚钝的我还是不开窍。到底怎么弄，完全没有底。网上也说了，中国的情况很复杂，具体情况要具体分析啦，也看到过大虾写的在深圳XXX著名公司运作失败的经过。人家都是世界上那么牛的公司在中国都失败了，我们还折腾个啥。何况我们的情况更复杂，客户的工厂和我们自己都在保税区里面，那是啥地方，顶着“free trade zone“的帽子管地比巴格达美军监狱还严。我们和客户还不在一个城市，这不违背了“尽量接近客户“的原则吗。

给公司说不好做，公司说一定要做，我们加拿大做的很成功，为什么到中国就不可以做？只需要COPY国外的模式就可以啦，做不成功我们就撤出中国!

给公司说最好外包给客户保税区里的3PL做，公司说自己做VMI就是我们比一般贸易商厉害的地方，如果找3PL，还招你搞P？我们不是堕落成其他要靠3PL的供应商了。

一个质朴农家青年的如此优秀的合理化建议都不被公司采纳，我只能暗叹人微言轻，暗自伤心时，老板突然甩过10来万美金？干嘛，提前发奖金，哪有那么多，然道老板点错了零的个数？“还楞着干啥，拿去建VMI HUB，给你一个月时间，完不成滚蛋“，

TMD，花钱我最拿手，什么是VMI HUB我还拎不清，但花掉10万刀还要一个月时间？小看我，10天时间，电话，传真，EMAIL不断，银行去了N次，去一次10万刀就少一叠。第11天，已经全部花完。租了个5000平米的仓库，买了HYSTER的叉车，买了Zebra的条码机，HHP的扫描器，货架，工作台，拖盘，包装材料都在网上查了怎么贵买就怎么买。DELL DESKTOP十台，顺便给自己败了两台THINKPAD，虽然说现在她已经该嫁LEVONON了，但THINKPAD的牌子谁不想要啊。

去海关备案仓库，大叔笑我，小P贸易公司搞什么VMI HUB，交钱来!物流信息系统，安装费用8000，每个月使用费200，小样!不知道我破军包里有10万刀，一次交完十年的使用费，让大叔爽地合不拢嘴。折腾半天，还有好多钱花不完，于是打个电话给微软，点个菜OFFICE2003来十套LICENSES，小MM声音可真甜，但公事公办，要张介质还得发个证明传真盖上公章。折腾十天，万事具备，只欠东风。

 “报告经理，VMI HUB已完成，请检阅!“老板悠闲地巡视了一番，“必扑同志辛苦了!““为蚊子服务!不，为老板服务!“老板微微一笑:“你这只是个HUB，但还不是个VMI HUB，知道为什么吗？“

Y挺的，我哪知道，你要我花钱就花，又没提前给我吹吹风。我要知道了，还到你这个P小不点公司来？现在外面顶着个VMI，少说也是月薪上万呢。老板站在空荡荡的仓库中央给我上了一课。什么叫“我们公司的VMI“，我那半瓶水的英语关键时候一点不含糊，我频频微笑着点头，但实际上完全不知道这个疯老头在卖弄什么。在教学交流的时候，我果断地将昨夜看地那本教材上的名句：“用无形的信息来代替有形的库存“献上，惹的老板直拍我肩膀，愚子可教也。我趁热打铁，把书上的东东都倒出来:我们和客户要WIN-WIN，不是把库存从供应链的一个环节转移到另一个环节，而是要降低整个供应链的库存。老板直点头，我心里暗自迷惑，这到底怎么个WIN法啊。

 信息？我们不是装了海关指定的物流信息系统吗？哦，那只是海关监管用的，对我们来说完全是废物。我们得进行更多的IT投入，舍不得孩子套不到狼啊。装上光纤宽带，通过VPN和客户的工厂及公司加拿大总部进行EDI通信。

关键的时候到了，客户工厂和公司组建了一只VMI项目团队，看看名单，我靠，12个人，里面有7个是IT GUY，果然是用信息来代替库存呢。第一次开会本来是很浪漫地，可是，我糟糕的英文和我孤陋寡闻的VMI知识让我又一次丢了中国男人的脸。你知道什么是VMI吗？你知道什么是EDI吗？你知道怎么利用我们的FC吗？你听懂了我刚才解释的流程吗？团队的队长几个问题点了我的死穴，我只能镇定自若地摇头实话实说，我是VMI白痴，我不想来，是老板要我来的。队长仰天长叹:你是不是你们公司领导的小舅子？怎么什么都不懂!我们11个VMI精英陪你一个人玩!我依然摇头。

我方主管挺身而出，队长息怒，必扑同志是个好同志，他虽然现在什么都不懂，但只要我们其他11只蚊子每人献出一点血，我相信他必然成为我们VMI精英团队的一份子。我靠，不就是上次他打车我替他出了300块车钱吗，看来雷锋精神偶然发挥一下还是有回报地。队长看了我一眼:好!你有种，什么都不懂也敢来，老子一定要教会你!

小样，你肯教又不要钱我怕什么，呵呵。心里这么嘀咕，但话不能这么说，我立马站起来:队长!我一定不辜负贵公司和我公司领导对我的期望，励精图治，卧薪尝胆，发扬后发制人的优势，多快好省的赶上各位。MD，反正队长远在万里之外，看着可视电话上模糊的他，老子说起话来脸都不红。

好!必扑同志。你先做VMI的第一步吧，去买Crystal reports。日他娘，叫这么性感的名字。这是什么东东，上网搜了半天，原来是个实时WEB报表开发工具。估计是做EDI开发用的吧，我也弄不懂，买就买，买来交给IT经理我就倒头睡大觉去了。等他们开发完了，我再来讲我的VMI故事吧，呵呵。楼下不要跟贴啊，把板凳和沙发留给我!

沙发没坐着，只要给自己钉个板凳了，郁闷啊。刚才偷偷窥视了一下公司的IT GUY，都在聚精会神地看黄片，看来一时半会儿还搞不定，反正那活也简单，到时候加个班就OK。主要的IT工作都在客户工厂的IT GUY那里，他们那边的活可是巨多地，哈哈。趁现在有时间好好再在纸上谈兵学习一下这个火热的词VMI吧。

看到网上一个大虾的大作，他是这么区分VMI的:

VMI1）货（包括货权）在供应商那儿，（自然）由vendor管理；本身就是传统的供应，没必要上升为VMI；vendor本身就该管理他们管辖下的库存；否则他们早就兴高采烈地唱“零库存万岁”了；特别的情况是这样，客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处。这样真不必叫VMI，应检查自己原先为什么要储备那么多的货。

VMI2）货在客户（买主）那儿，但货权属于vendor，由vendor管理，客户用多少结算多少；这其实叫consignment stock（寄售库存）；从供应商的管理角度，库存的管理风险较大，因为货权本属于供应商却由客户代管；而且客户要是不规矩，结算多少由他们申报的数来算。当然，也可以派人在那里直勾勾地盯着？供应商的资金占压较多

VMI3）货在客户那儿，货权也属于客户，但由vendor管理库存水平及不断地补足。供应商的资金占压较小。

谢天谢地，俺们公司算得上是VMI3，用不着担心被大虾冠以:“挂羊头卖狗肉“的罪名。

可能有的同志有点奇怪，你们和客户关系咋那好呢，互相这么放心，我们把货权放给客户，客户把库存管理放给我们。这是因为。。。。据说是因为我们公司的老板和客户公司的老板原来都是加拿大的一个社团的，他们一起在黑社会打拚了数年，结下了深厚地纯洁无邪的友谊。金盆洗手之后，两位都做起了生意，一个开工厂，一个做贸易。自然地建立起来长期的合作关系。现在两位袍哥的生意越做越大，客户公司的工厂越开越多，几家工厂都是让我们来做自己供应的东东的VMI，上次客户公司老板来了次天津，看上了一个天津小妞，于是在天津这边开了家工厂送给那个小妞。怕她不懂业务做垮了，于是乎请求我的老板继续在国内做VMI，于是。。。于是我就在这里写故事啦嘛，呵呵。

又在网上看到一个大虾的经典论调:所有权只是个商业合同问题，真正起作用的还是结算条件和补货由谁控制。货离用户近，则补货提前期短，库存也更少，用户更喜欢。

此言正解。不过细细一想，补货当然由VENDOR控制了嘛，VMI嘛。看看另一个大虾的言论:VMI它的基本内涵是：用户(The Buyers)把库存决策权代理给供应商(The Suppliers)，由供应商代理行使库存管理和订货决策的权利。通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是根据实际或预测的消费需求做补货决策。相比之下，这个JJ的发言会得到我们的更多掌声。

VMI怎么怎么有好处我就不说了，反正我现在还不知道，书上说的那些好处我还没尝到，等尝到再说不迟。现在国内中国企业做VMI的不是很多，原因我想也正如上面那个JJ总结的VMI模式的实施需要两个条件:

1.基础和保证共同利益基础上的相互信任是VMI成功的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

2.技术支持要实现VMI，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。VMI的支持性技术主要包括：条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET，连续补给程序等。另外由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起其运行平台，VMI的实施需要系统的解决办法。

VMI虽火，也不是万能的，只是一种库存策略，它也有缺陷。我看到有个哥们这样说道: According to my reseach， I think VMI is an early stage of CPFR， but not a specific application of CPFR。 VMI focuses on the end of collaboration - replenishment， but for CPFR， it focuses on collaboration from the beginning of inter-enterpriese activities， including planning， forecasting and replenishment。

 “VMI is the ’tail end of a collaborative planning process’ 。 It aims to mitigate the communication problems between retailers and their suppliers by transferring retailer’s inventory management to vendor。 Although VMI bring benefits for manufacturers to control the entire cycle of sales and order forecasts， order placement and replenishment， and for retailers to lower inventory carrying costs， this process is still complicated by the need to manage two order management systems， two inventory systems， and two planning applications per partner relationship。 Consequently VMI’s lack of collaboration and forecasting ability between suppliers and retailers led to low level of service。 “暂时不发表评论。

有个资料很好的总结了VMI模式的原则:

（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。

（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

在网上找了很多的资料，对其中一些中文的资料很失望，抄来抄去，要不就死翻老外的原文，全然不顾国情的不同和中国物流界的实际状况，没有自己经验和体会的东西。小小地BS一番他们。纸上得来终觉浅啊。呵呵，转头一想，我现在不也是这样，完了，弄个套把自己套住了。其实自己也没有什么实际经验，也还在摸索中。在中国，应该有一些外企已经做VMI客户或供应商好几年了。可惜这些大虾也不出来指点一下我们。今天到此为止。

看了FOXCONN的VMI HUB的PPT，第一页里有这样一段描述，我不知道是不是真的是APICS dictionary第九版对VMI的定义:

Supplier共享客戶存貨數據

Supplier負責維持客戶要求之存貨水平

2 Hours 車程 之內

No Customs issue<BR>

如果真是如此，那俺们的VMI就不符合啊，因为我们和客户都在保税区里啊，保税区海关叔叔阿姨管的好严的。我们货出保税区，到客户那里进保税区都需要报关滴，俺们又不是IBM和HP，哪能享受到海关的特殊待遇，通关速度如果跟不上，那就需要调整操作计划。不知道最后有什么影响，APICS倒还想地蛮周全的。

顺便说一句，刚发现APICS现在在国内也可以考了，http://www.ascms.com/，是他们的CPIM授权考试单位的网站，我不是做广告啊，我也不了解他们，如果有人发现上当了别找我。反正以前都要出国到如新加坡这样的国家考的，当然有米也可以直接去米国考。

再看其他几个条件:

1.供应商共享客户存货信息。这个是关键，因为我们要管理库存，要知道何时