原创 2018-05-01         TP一词始于最早的Taobao Parter，淘拍档，现在是所有电商代运营的统称，包括运营天猫、京东、网易、唯品会等各种电商平台。作为品牌方，要么自营店铺，要么靠TP来运营，靠TP运营也分成经销商模式和店铺代运营两种。区别是经销商会有货权转移，用店铺代运营主要是为了外包店铺管理和客服，货权不转移，物流还是自己做。这里重点说一下品牌商会跟经销商形式的TP如何合作，与线下的经销商有何区别。         通过TP经销商做电商渠道，跟线下渠道一样会存在sell-in和sell-out（经销商的买入和卖出）两层计划。DP(Demand Planning)做到较成熟的阶段，由DP和E-Commerce(简称EC)团队、市场部做好sell-out计划，并转化成sell-in计划。其间的TP库存，根据目标库存的原则，来做测算。                这个原则是对不同的商品分层设置不同的库存深度，以最小化缺货和滞销。同时，总库存的金额和覆盖天数，与品牌的business planning一致。这个business planning会包括月度sell-out、sell-in和经销商库存的KPI，由controlling来统一输出，从而协调各环节KPI保证每月的net sales能够达标。                一致之后，TP的进货指标也就和预测一致了。对于紧缺货品，EC团队要和DP、SP(Supply Planning)提好需求，与负责线下sell-in的销售团队做好协调，通常是sales operation或者trade marketing通路行销部门。因为线上线下爆品可能不同，可以在不同品之间取舍。协调不了的，需要老板介入划优先级，EC部门也要准备好plan B。毕竟如果线下能卖，通常会有更好的毛利。        EC团队跟总部的计划是否在TP那里行得通，有时候还打个问号。TP有更多电商平台运营的经验，大TP能跟电商小二协同计划，所以通常做得好的EC团队，会在与DP开会之前，先跟自己的TP开会，过一下sell-out计划和sell-in指标，征询他们的意见，准备好如果要不到货的plan B，再去跟DP谈。        写上篇收到一个很好的评论，来自TP公司供应链朋友Harry，他提出“滞销品拿来做活动在实际中业务端并不可行，品类小二为了保证活动的产出一般不会同意业务那滞销品来做促销，同时对于paid media ROI的角度，业务宁可不做滞销品活动”。这类建议，关于哪些品可以用来做促销，哪些不可行，也是品牌的EC团队出了方案之后，要跟TP商量确认可行性。                        电商公司们的计划之急、爆发之大，本来就与成熟的线下公司很不一样。所以一旦要做大电商渠道，品牌公司不可避免要推进内部变革，去重新平衡供应链上的“计划性＋灵活性”，这会挑战传统的成本结构，在工业部上往往会遇到很大的阻力，需要top management去推动，通过改变各部门的KPI来减少谷仓效应，做必要的组织保障。        在和TP公司的合作中，品牌公司要想坚持自己的主心骨，也需要培养自己的抓手，那就是私域流量和对应的促销计划。说白了电商大促预测在一定程度上都是一次大赌，赌的时候需要有备用方案来舒压。如果大促销量不如预期，剩余的库存通过什么活动消化？如果还是依赖于TP去向电商平台要资源、买资源，品牌方抓手就很弱，对TP进多少的议价权就很低，就需要多跟他们协同计划。           再说一下赠品。很多品牌公司不愿破坏自己的价格体系，在大促时大多是砸赠品。         锁定赠品资源，EC团队需要和DP、市场部提早计划。有的旅行装需求量够大，工厂是持续生产的，提交滚动需求即可；而有的不够批量，工厂就只会一年组织一两次集中生产。考虑到供货提前期和备料提前期，常常要提前半年提交这些赠品的计划。选明星单品的旅行装/小样，且配套订购，EC需要和TP提前align好，按时向DP和市场部提需求，且后续要求定期更新实际供货情况。临时计划对大家都是痛苦的，反复沟通还不一定拿得到，即使最后拿到了成本代价也大。         对于爆品的销售预测，是建议在budget阶段，就精确到SKU月度数量，作为战略型SKU去跟工厂沟通年度供应计划，要加产线的加产线，要匀波峰波谷提前生产的也动起来。同时，品牌管理层和TP一起与电商平台沟通年度合作计划，也需要爆品方案和锁货计划。这样一联动，一借力，就把计划变成了整个链的计划，而不是自己一段的赌注。         就在上篇的基础上做这些补充吧，抛砖引玉，还希望有经验的同学们继续看继续喷，一起进步。