原创 2018-04-23         最近有电商朋友请我简单介绍一下快消企业里的供应链，知己知彼，促进合作。发现我还真没写过这个视角的入门篇，索性今天写一写。主要说说快消大外企的情况。 组织         首先说说供应链方面的组织结构与分工。一个品牌的供应链部门，会有一个demand planner（销售计划，简称DP），这个人负责该品牌全渠道by SKU的滚动销量预测；一个supply planner（供应计划，SP，或称inventory controller，库控），根据DP产出的预测做供应计划并管理库存和到货。品牌小可能是同一个人，品牌大会有一个供应链经理。有的公司还设一个VMI，管理经销商库存，会重点看线下经销商和电商代运营公司（TP）的库存和补货计划。这个团队不汇报给品牌，是横向部门，汇报给供应链head或营运总监。 流程         品牌的电商渠道达到一定的体量，一般会做单独的预测 － EC forecast。因为节日节奏、爆发体量和趋势爬坡都与线下迥异，EC的品类和价格一般也不同，更何况业务负责人已经分开，很难放在一起预测。         哪些人一起做EC forecast？EC部门、市场部、DP、SP、controller（财务）。一般会做今年全年by SKU的月维度预测，从7～8月的pre-budget阶段开始，做今年加明年全年的预测。分工上，DP做日销预测（baseline），市场部和EC部门负责新品预测和促销预测。加在一起，对照财务给出的月度KPI，看forecast和KPI的差异，找行动计划弥补差异，比如加一档活动处理一些滞销库存；或如果只是季度内的月间差异，财务还有可能直接调整KPI。比较大的决策点会在总经理的会上再做决策。         虽然做滚动12～18个月的预测，但主要锁定的还是供货提前期内的月份。比如有的进口品牌被供应链要求锁定3个月以内的预测，不是说不让改，而是因为工厂在海外，“生产＋海运＋清关CIQ”需要3个月，改3个月内的数字会有额外成本，比如空运，加急清关和CIQ。国产的话，这个时间可以缩短到1个月或者几周。         还有一个叫工厂block horizon的东西，就是工厂也不是一收到订单就能生产的，因为原料和包材也有各自的提前期，作为一个mass production的快消工厂，要做到自己的成本KPI，他们肯定会规定这个block horizon，意思是要提前n个月拿到订单才能保证供货。         锁定时间之内，品牌想加量不一定加得上，需要跟工厂以SPO（special purchase order）做专门的check和跟进，需要准备方案，算原料包材的空运成本和ROI，拿到老板决定，得到工厂支持后才能加上量。而且之后晚供货的风险也还是有的。         所以对于提前期3个月、工厂block horizon＝2个月的公司（4月只能改7月订单，其实又是3个月），再考虑到提前一个月供货给TP，那么就要提前7个月做EC forecast，11月就必须开始计划618促销的量了，并将需要的货量传订单给工厂。但是电商公司的618玩法是不可能这么早就透传的，那会儿才刚做完双11。只好提前自赌。常见的做法就是根据品牌618的目标销售额，在爆款上放上大量的支数，从不会错太远。         当然，随着这几年电商的井喷，已经倒逼很多企业改善自己不能适应的生产节奏，也发展出了一些灵活生产，电商定制款等创新，但我看大多数企业还是在提前自赌，而且一旦爆款销量不达预期，造成的滞销往往是只能等双11再卖的，效期短的会带来很大的财务风险。         所以如果电商公司跟品牌临时谈一档促销，往往品牌也只能拿手上的滞销库存来参与。因为没有做进forecast，就没有对应的备货。而电商的活动爆发量，对比线下渠道的常规销量又是那么大，安全库存挪不够的。但滞销库存不一定是不好的，可能是品牌方之前寄予的期望过高，没有卖到预测。挑这些好东西做做促销还是可以实现双赢的哦。         如果电商占比还小，还是跟线下放在一起做forecast的，起码需要对大促做单独的促销预测，同样注意预测提前期。平日呢，让EC团队要求供应链针对爆品做库存预留，防止因线下超卖导致电商缺货。         今天就写到这儿。关于与TP的合作，如何提前锁定旅行装、赠品等资源，全年战略合作如何锁定爆品货源之类，感觉还要再花时间讲一讲。续