原创 2018-04-08         下市管理是产品生命周期管理的一部分，下市不主动管，SKU（库存管理单元, Stock Keeping Unit）会越来越多，稀释我们的效率，公司和渠道上的慢动或不动库存也会越来越多，占用资金流。去年写过一篇，今天会引用部分，再添加案例和表格详细说。 1. 年度品类规划         在做年度预算的时候，就要含来年的品类规划。如果没有增加战略性新品类，品牌也没有将提供更多的消费者选择作为战略方向，可以制定SKU数“平进平出”的原则，甚至减少。在与stakeholders（总经理、市场部、销售部、财务部）沟通确认这个原则之后，落实到实际品类上： 图1         “根据目前已有的新品计划和下市计划，和品类平进平出的原则，我们还需要下市13个SKU，请市场部分享下市计划。”后续再增加的新品上市，秉承上一个下一个的原则（1 in 1 out）。         可以发现，确认了“平进平出，一上一下”的思路之后，要落实这件事并不难。关键是如何让stakeholders同意设置这个原则？         计算末尾产品清单（last 1% catalogue）并定期汇报，比如品牌共有SKU 100个，销售额从大往小排，占最后累计1%的SKU有20个，则last 1% SKU数占20%，是很差的。计算方法如下例： 图2         而这20%的SKU，公司库存、滞销库存、以及经销商库存的金额及占比，拿出来分析下往往都是“惊世骇俗”。这些销量垫底的产品其实花费了我们更多的时间在处理坏货，一起少加点班吧。         再不济，拿出来跟别人比啊，标杆型的隔壁家品牌，这个指标只是10%，我们是不是应该多下市一些末尾产品呢？我提供一个经验值，护肤护发类，末1% SKU占比小于等于10%的算健康，彩妆类小于等于20%的算健康。         还有一条重要的路，就是请财务联手。盘一盘这些产品来年需要多少注册续签费？若是不用注册，盘一盘它们加上其试用装、赠品一共用了多少库位，折合一个月多少仓储费啊。         但即便这样，建立品类管理的心智也不是一朝一夕的事，要常常逮住机会浸润，“润物细无声”。销售和培训也有抱怨产品太多记不住的时候，市场部也有觉得多个产品功能类似自己都解释不清的时候吧？这个时候就好提提，我们蛮好精简一下我们的产品呢，less is more！好的产品经理肯定希望自己的产品线精简又重磅。 2. 季度末位淘汰         年度计划做好了，要下市n个SKU的目标协同了，每季度再拿出报表分析最新情况。         还是看图2，从最下面的SKU L到中部的SKU E，累计销售额占比只有1%。它们都称为last 1% SKU。         其中筛出“新品”，即上市3个月以内的SKU，先“饶它一命不死”；再筛出“停供”，这些或是之前已经决定下市，主动停止了供货；或是因为工业部停供，被动停止了供货，反正在不久的将来就会下市。其它的产品，一是考量其供应链经济性，二是考量其市场价值可替代性。 供应链经济性：         哪些产品撑不起生产批次(batch size)？ 即可售卖时间内的总销量比批次量还小？比如有效期总共3年，1/3效期即1年内不再售卖，可以卖的两年时间内，累计总销量比batch size还小，就总会有坏货形成。若产品主供大卖场，就得留2/3有效期，就要衡量能卖的那1年的总销量是不是比batch size还小。         不满足供应链经济性的last 1% SKU是首推要下市的。 市场价值可替代性：         这一步就交给市场部和培训部来掂量。他们要从品类完整性和专业度上做考虑，产品是否在不同定位、功效和规格上卡位，不可或缺；以及如果下市，它的销量能否能成功引导到现有产品或产品组合上去。        于是我们挑出市场部和培训部也觉得可以割舍的SKUs继续。有所考虑暂不下市的也备注好原因，下次不用从头评估。