在不长的供应链管理工作中，遇到最头痛的问题是突发事件的发生，开始时常常被搞的焦头烂额，自己像一个救火队员一样，到处灭火，疲惫不堪，过后，痛定思痛，细细想来，还是有很多东西可以总结的。   回顾一下，供应链中的突发事件，去年最为惊心动魄的是“抢盐”事件，其次是洗衣粉涨价事件，再次是食用油涨价事件，由于在前年已经经历过一次食用油的涨价抢购事件，应对这类突发事件还有有一定经验，但是食用盐的抢购的疯狂程度，以及公司领导的重视程度，是远超想象，以下是回顾这段过程。   日本福岛核泄漏不久后的某日早上，接到门店店长电话，门店开始排队抢盐，很多居民是整箱整箱的买盐，原因有两个版本1.日本核电站泄漏，食用碘盐可以防辐射。2.日本核电泄漏，污染海水，以后产的海盐都会有问题。基于这两点，广大不明真相的群众开始到各大超市抢盐，各种私营业主借机纷纷抬价，使抢盐风暴加剧。具体是从下午开始，晚上表现的更加剧烈。   打电话给盐业公司，盐业公司答应送5000箱，但无车，需要自提，又说门口已经被提盐的车堵塞，不知道什么时候发车，考虑一下盐业公司离我们不远，当机立断，向采购总监汇报后，开车带上对口采购员一起去盐业公司探个究竟。   到了盐业公司仓库门口，一看，好家伙，门口极其混乱，各种交通车辆堵了门口，以及大量的群众，也在盐业公司门口买盐。一看这情形，指望盐业公司派车是不太现实了，先想办法自己提货吧。和领导沟通，由他和物流中心的老总沟通，让物流中心及时派车过来自提， 同时传来消息，门店已经开始限购，顾客已经排起长队，有顾客已经和保安发生争执。   9点30分左右，最近一家店一辆2吨送货车已到，奈何门口车太多。进不了，后警车来了，在警车的帮助下，这辆车最终顺利进入盐业公司仓库。第一车盐500箱在上午10点左右顺利到门店。   下午物流中心共到了7辆车，一共装了1万多箱，这些盐连夜送到中心门店，由中心门店送往各小门店。抢盐一共持续了两天，到第三天，由于官方媒体的宣传，百姓购盐的热情趋于平缓，不久恢复正常。   通过此次突发事件： 第一时间的快速反应，非常重要。需要把把情况及时通知领导，并告诉他最可行的方案是什么，得到领导支持，因为很多资源，自己是调动不了的。 比如说，当时给出的方案是   没有车，需要自己提货，并且要自己装车   车辆需要物流中心支持，而且物流中心早上的车已经全部发车，有车也要到下午，并且涉及到加班等问题，副总一个电话，下午起送完货的车一辆接一辆的开过来了； 车有了，搬盐的人哪里找，副总立刻下命令，公司所有的男员工下午立刻到盐业公司仓库搬盐；结果下午我看到一个壮观的景象，公司的同事们坐着依维柯浩浩荡荡的到盐业公司仓库来搬盐了，事后，参与搬盐的人，每人发加班工资200。   所以在这样的突发事件中，得到领导的支持是必须的，你要做的是，第一时间到现场，摸清情况，提出可行方案。      运盐风波几天后就风平浪静了，接下来洗衣粉又开始了。     洗衣粉的涨价源于“四大日化厂商齐涨价”的电视新闻，说是宝洁、联合利华、纳爱斯、立白洗衣粉将全线提价5%-10%，于是门店又出现抢购现象，有几个卖场的货架空空如也。查下门店库存，发现门店的洗衣粉库存不少，原因是尚未开始的一次大型DM促销活动中，有好几个洗衣粉促销，这些促销品已经或者正在从物流中心配到门店，只要继续向供应商进货，然后配往门店即可。而从门店的订单情况看，很多巨量订单开始发生了，这些订单中的任何一张，均可以将物流中心的洗衣粉归零，请示领导后，决定如下

1. 拒绝“天量”团购订单，以零售为主，不支持团购；
2. 所有洗衣粉进物流中心，根据门店的销售情况统一分配，保证每家门店都有，当然考虑到销量多的门店配送商品多；
3. 外地门店尽量一次到足，外地门店的点货周期比较长，所以要一次到足；
4. 商品选择3KG，4KG 的大规格产品，满足顾客的批量购买的习惯;

  如果供应商不供货，向采购总监汇报，领导会有更多的能力保证商品到货，因为在货源紧张时，领导出面，比你可以拿到更多的资源，你的作用是需要提醒领导。   最后通过大批量进货、合理分配到门店，基本上各个门店没有发生断货现象。   总结一下供应链管理中，如果发生特殊情况，需要协调相关部门的，必须向领导汇报，当然，自己必须提出可行的方案，让领导做选择题，不做问答题；第二，做好预案，严格执行，第三，时刻关注事态发展情况，及时变化进货配货数量。最后是记录那些影响大的突发事件的处理过程，认真总结，以备参考。   作者：寒优