前不久我与一个企业负责人A进行沟通时，A反馈一则讯息：A和培训班B同学交流，B同学是一家快消品公司老板，临近春节，B向A建议，B企业员工福利可采购A企业产品，B表示同意。B企业安排专人和A进行对接，A企业分子公司遍布全国，A提出B帮助发放到各地分子公司。B公司对接人，最终没有完成该订单。       不少企业淡季供应链资源充裕，需要进行供应链资源多种组合营销，旺季供应链咨询不足，经常供应链计划无法执行，真缺货、假缺货、上游供应链、制造工厂、物流和分装瓶颈频出。营销部门苦于应对缺货和客户质询，供应链部门和营销部门相互扯皮。S&OP简单粗暴界定责任，相互协调一致产品和产能及物流资源予以保障。柔性供给能力、供应链应变能力和营销能力严重失衡，导致企业销售滞胀，企业销售业绩迟迟不能有效提升。       我们从AB之间简单案例说起，A和B为培训班同学，B向A推销其企业产品，A和B都答应对方要求，按照常理来说，这种自上而下的订单，非常好运作。A对接人和B公司对接人，就发运各地分子公司进行协调，但最终得到B企业对接人说无法履行发货，各地分子公司TO 小B。  案例中，我们不凡采用why-why分析法进行解读一下：         案例中，我们实际可以看出：

• 第一B企业员工维护企业形象，老板订单履约意识薄弱；
• 第二B企业内部沟通和内部分工协同有一定障碍；
• 第三、B企业内部解决问题能力和应急处理能力弱；
• 第四、B企业内部销售团队与供应链团队协同能力及销售利益分配有待改善；
• 第五、B企业供应链管控能力有待提升等；
• 第六、缺货到底责任归属，履约责任归属，有待明确；
• 第七、企业S&OP没有执行到位，产品规划和产销联动性整体考量，有待改善。

        我和对方在沟通时，非常简单明了，这种订单实际履约非常容易，如果是物流问题，实际上可以发德邦、百世和其他大件物流企业，也可以通过快递公司发送给A企业各员工，前提是A企业提供员工相关资料。某铺子脆冬枣年销售规模过亿，2014年春节，某铺子营销部门规划做鲜枣销售，连锁门店和电商渠道都需要销售。某铺子相关负责人直接在脆冬枣原产地沧州黄骅市临时搭建发货点，进行B2C发货同时门店预定订单进行B2C和B2B双轨发货。     供应链管理中订单履行非常重要，柔性供给保障和应急处理能力是供应链管理一重大课题。管理者需要有一定责任心和魄力，才能达成销售计划。我们从来都相信营销部门一定能完成销售指标，本着这个想法去做供应链上各项应急准备。我从业以来有两次当营销团队或会议中进行对赌：     一次在良品铺子，我给营销团队保证是，如果缺货影响销售，我个人捐献自己薪酬；     一次在百草味营销动员大会上，我给出承诺：

•  1、我分管的仓储物流一定在整个体系中保持前三，发货速度前三、发货质量前三；
• 2、我分管的代工项目，一定能保障百草味需求；
• 3、如达不到，我将不从上市公司好想你领取薪酬。

      这个小案例中，由于订单未能履约，B企业老板个人信誉和企业信誉有所受损，商誉损失较大。我们看似降低了或有成本，降低了销售额，保障了渠道客户，其实损失不小。     作者原创，仅代表作者观点，欢迎同行拍砖，笔者曾任好想你（百草味母公司）供应链总经理、良品铺子首任集团物流中心总监（筹建良品铺子物流有限公司、良品铺子现代物流和计划缔造者&良品铺子早期没有供应链部门）、DHL SUPPLY CHAIN工厂经理、营运经理等。