— 1 — 跟着大野耐一去现场看看 大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野耐一认为：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。” 1、仔细观察生产现场 年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。”大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”C觉得很奇怪，就在车床上画了一个小圈。“那么小的圈能站住人吗！重新画！”C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。“为什么要走出去！”“只是想去一下厕所……” “吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”“还没有……”C只能胆怯地如实回答。大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。”C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。 第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。中午的时候，大野先生又走了过来。“发现问题了吗？” “是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧。”听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。C自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远的影响。 2、重视改善的结果 某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间？”“15分钟左右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他对随行人员说：“好像还没有结束啊。因为工作方法中存在很多浪费才拖延了时间，所以赶快改善吧！” 3、经常深入现场，仔细观察，发现问题，再寻找真正的原因 很多时候，我也向大野先生汇报“改善已经完成”，可是却总是被反问道：“结果能否经得起推敲？”大野先生始终认为，应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场寻找答案。 丰田财团的创始人丰田佐吉先生为了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他总是会对我和周围的人说：“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。” 观察现场、了解现场说起来很简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题、需要怎样改善就没有那么容易了。只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对于改善来说至关重要。一定要仔细观察，看到问题的本质。在重复这项工作的过程中自然就实现了改善。“观看”、“观察”、“审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田精益生产方式。避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍。 4、采取对策了吗？ 加入丰田有5年时间的员工D刚刚加入提高新车型生产效率的团队，也是第一次与大野先生有直接接触。虽然之前也听说过大野先生的严厉几乎到了恐怖的程度，可是实际工作后才真正被他的执著和严谨所震撼。大野先生命令他到某零件厂商那里去指导看板（生产、搬运时使用的传票）的使用方法。虽然那个零件厂商也采用了看板方式，可是由于不习惯使用方法，总是造成看板的丢失。没见到看板就不能开始生产，这是基本的原则，目的是为了彻底防止生产加工中的浪费。可是，那里的看板总是丢失，而原则必须要遵守，所以这给零件厂商和丰田都造成了很大的麻烦。 为了应急，D总是补加看板，这种做法非常危险。万一丢失的看板被找回来，那么就等于有两分订单，产量也会变成两倍，这就会造成过剩的库存浪费。不过，年轻的D为了不影响零件的按时供应，还是冒险选择了增加看板的方式。大野先生知道这件事后非常生气，喊道：“为什么不去寻找丢失的看板，谁让你自作主张！赶快去把看板找回来！”D垂头丧气地在工厂里仔细找了一个多小时也没有找到，于是回来向大野先生汇报说：“没有找到。”谁知大野先生又生气地大喊：“才找了一个小时就跟我说没有找到！”D只得灰头土脸地回去了，可是仍然一无所获。D想着，既然已经找了这么长时间，如果再继续找下去可能又会被大野先生批评没有效率，所以赶紧又跑回来报告：“我已经仔细地找了很长时间，可是仍然没有找到。”这回大野先生温和地说：“你说没有找到，可是你想过为什么会找不到吗？”一句话就把D问得低下了头。大野先生又说：“其实很简单，你总是在自己以为会有的地方去找。” 一句话惊醒了D。确实，他只是在自己认为可能会有的地方找过，而没有查找那些被忽视的角落，所以才总是找不到。于是，他又回到现场，在几乎想要放弃的时候，突然在零件箱的底下发现了看板。查看其他的零件箱才发现，原来看板都在箱子底下。经统计之后，他发现与丢失的看板数量刚好吻合。D非常高兴，赶紧跑去汇报，可是大野先生的回话不是“做得不错”，而是“赶快想办法解决吧”。 5、反复提问五次为什么 D的工作当然不是寻找看板这么简单。大野先生要求他调查看板丢失的原因，寻找改善的方法并防止问题的再次发生。D在调查之后发现，由于零件箱上的油非常多，所以贴在箱子上的看板都被粘到了箱子底下。于是他提出把看板贴在箱子的侧面。从此以后，看板就再没有丢失，看板方式也在那里彻底地贯彻了下来。不要采用补加看板这样的应急处理方式，而是要彻底思考为什么会丢失，再想办法去解决。从这件事情中D学到了两个层面的内容： （1）要反复提问五次问什么 反复提问五次为什么说起来简单，可在刚才的实际案例中，D连最基本的“为什么会丢失”都没有去想，当然不会得到期望的结果。在丰田的员工之中，被大野先生要求花费几天甚至几个月去寻找问题原因的情况也屡见不鲜。如果提问了五次为什么还没有找到答案，那么就要继续提问第六次、第七次。有时候，可能只问了两三个为什么就会碰壁，不过找到真正答案的情况也非常多。如果没有找到真正的原因，同样的问题就会再次发生，甚至引起更大的麻烦，所以必须彻底落实。 （2）修缮与修理 我还被大野先生质问过修缮与修理的区别。在发生故障的时候，如果只是更换了零件，进行应急处理，而没有去寻找问题的根本原因，那么只能算作修缮。修理的意思是找到真正的原因，避免同样的问题再次发生。丰田方式要求从根本上解决问题，杜绝事故再次发生。这种思维方式不仅针对机器，对于所有的问题都是一样。要做到彻底的修理，只有这样才能够形成强大的竞争力。在丰田，我们会反复地提问为什么，努力寻找问题的真正原因，这一点在工作中必须彻底地执行。换句话说，只有这种打破砂锅问到底的态度才能把工作做好。 6、“竭尽全力”而不是“尽力而为”，努力到最后一刻 过去，在质量管理领域有“千分之三不合格率”的说法。也就是说，每生产1000个产品可以允许3个左右的劣质产品出现，这种程度就算是合格。当然，今天的情况已经大有改观。 不过，虽然现在已经将基础单位提高到了万、十万甚至百万，可是人们仍然根深蒂固地认为：“只要是生产加工，就会出现一定程度的不合格产品。”大野耐一先生就是要从根本上做到不合格率为零，竭尽全力去避免任何例外的发生。在大野先生担任上乡工厂厂长的时候，技术指导员E负责为车体组装车间提供螺母、夹具等零件。有一天，不知哪道工序出了问题，突然出现了很多剩余的零件。 E赶紧把大野先生叫了过来。大野先生巡视了一圈，指着那些配件对E大喊：“这是怎么回事！” “这是刚刚退回来的剩余夹具。” “为什么会退回来！” “这个……还不太清楚。” “不调查当然不清楚！一定是哪里出现了问题，赶快去调查！” 这还是E第一次被大野先生这样直接批评。身为技术指导员，调查不合格问题的原因确实是自己的分内工作。不过像这种情况，可能发生问题的地方非常多，而且其中有很多并不在自己负责的现场。如果一个一个地调查起来，那么还要和其他车间去沟通。E当时还很年轻，所以感觉压力非常大。其实他在想，有一点小问题真的没什么关系，用不着这么费心地去调查，可是大野先生却绝对不允许这样做。 没办法，E只好开始了相关的调查。情况当然没那么简单。只有在不合格发生的瞬间才能发现问题，所以需要仔细地观察每一步组装工作。E仔仔细细地观察了两天，还是没有找到原因。他决定放弃，于是跑去对大野先生说：“我已经努力找了两天，可是没有发现问题。”他以为大野先生可能会说“那就先这样吧”，没想得到的回答却是“继续找，直到把问题发现”。到了第三天，E终于在机械车间发现了问题。由于这不是他的负责范围，所以赶紧把那边的负责人叫过来帮忙改善。 大野先生一句“仔细调查”就要花费技术人员整整三天的时间，从这件事足以看出他对质量的严格要求。而“没有办法”这种自我放弃的想法也绝对不会被大野先生所接受。 7、不要留给自己例外的借口 大野先生经常对我们说：“不要认为千分之三的不合格率很正常，要竭尽全力找出所有的例外。”确实，在例外被一个个找出来的过程中，不合格率会趋向零，生产线的质量也会随之提升。 这种丰田式的质量管理理念其实从丰田佐吉先生的时候就已经开始。丰田佐吉先生发明的自动织机，会在丝线断裂的时候自动停止。这是一种阻止劣质产品出现的方式，也是一种绝对不允许劣质产品出现的“不合格率为零”的思想。 后来，大野先生将这个思想从机器扩展到人的身上。如果出现异常就要将所有的机器停止，把劣质产品放在所有人都能够看见的地方，大家一起去思考解决的方法。这种做法的目的是为了找到故障发生的真正原因，把问题彻底地解决。这里提到的不合格，是指千分之三、万分之三甚至十万分之三的故障。总之，大野先生不允许任何例外，出现什么问题都要像E那样彻底地解决。 对此，张富士夫社长说过下面的话：“过去，大野先生总是非常严格地要求我们，可是包括我自己在内的很多人都不理解。大家认为千分之三的不合格率很正常，不必过多地在意。可是大野先生却始终坚持‘千分之三的不合格就已经是极为严重的问题’。当时我们的产量是每天几百台，也就是说，按照千分之三的不合格率来计算，三天才会出现一次问题。可是大野先生却一直要求我们要将不合格率提高到十万分之一以上。所以，在出现问题的时候，没有人敢说‘这是例外’，而是无一例外地仔细调查分析，直到找出故障的原因。后来才逐渐明白，生产现场毕竟是机器在运转，如果条件不改变，问题一定会再次发生，因此必须在第一时间彻底解决。” 实际上，零不合格率是制造业永恒的课题。不过，如果总是带着“有些例外也没关系”的思想，那么社会恐怕永远也不会进步。在工作中严格执行零不合格率的标准，在现场中努力寻找故障发生的原因。这种要求虽然苛刻，不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度。 8、满意但不满足，自信但不自大 在改善很难推进的时候，就会呈现出不同程度的成果。如果自我满足，认为“已经做得非常完美，没有继续改善的必要”，那么就需要调整一下心态了。在刚开始改善的时候，很容易发现问题。由于浪费非常多，所以只要稍作调整就会看到明显的成绩。问题在于经过一段时间的改善后，成本、利润等方面都已经达到了预定的目标，改善的继续也变得越来越困难，于是就出现了刚才提到的问题，即认为不需要再努力，这种状态已经非常好。 丰田的员工F在改善生产作业方面下了很多工夫，之前需要5个人完成的工作现在3个人就能够完成，成本明显地下降。周围的人都夸他“做得非常好”，他自己也开始飘飘然起来，觉得改善已经完成。于是，大野先生把他叫过来说：“听说5个人的工作现在只要3个人就可以完成，下一步你打算怎么办呢？”F刚开始并没有理解大野先生的意思。由5个人变成3个人本身就是很大的成功，是经过许多尝试和努力才实现的。与其他的生产线比起来，已经是非常高的效率了。所以，虽然大野先生问他下一步打算怎么办，他也没有多想，而是满怀自信地说：“我觉得已经很完美了。”听完这话，大野先生说：“在已经改善的地方改善、再改善，能够对工作不断加以改善的人才是真正的专家。” 大野先生始终把改善看成最重要的工作。一旦发现问题，就要顺藤摸瓜，找到后面的问题，一点点地把问题解决。如果总是和过去比较，认为已经好很多了，那么只会让浪费继续滋生。在这个问题上，大野先生曾经跟我讲过剑术高手的例子：修炼剑术的人首先要跟从名师学艺。经过很长时间的学习，最后还要与师傅比武，胜出后才能出徒。不过，没有人会认为，“我的武艺已经高过师傅，不需要继续修炼。”为了成为真正的剑术高手，他们需要继续苦练，甚至要到深山中磨炼内功和剑法。最后，只有在人格和剑术都已经达到炉火纯青的时候，他们才可以被称为高手。大野先生把改善也看成一种修炼的过程。如果总是因为一点小成就骄傲自满，那么就太肤浅了。 9、忘记昨天的成绩 大野先生经常对我们说：“忘记昨天的成绩，抛开明天的顾虑，竭尽全力做好今天的工作，仔细思考还有没有继续改善的余地。”只有带着这样一种状态，才能把每天的改善工作做好。 10、达到目标后就把要求再提高 听到大野先生的话之后，F明白了一个道理，那就是，对于商务人士来说，需要不断地创新与改善，这种思维方式才是最重要的。在人的成长过程中，成就感非常重要。骄傲和自满只会让人停止进步。要有自信但是不能自满。合理的目标总是行动力的根源。关于目标，大野先生还有下面的训导：“目标永远要高于我们的能力，这样才能发挥潜能去努力争取。今天的目标实现了，就要抓紧制定下一个目标。” — 2 — 重新理解精益方法和心态 1、PDCA 和 CAPD？Check开头路更宽啊！ 推行精益有不同方法,很多人和机构都在想：精益到底应该从哪里开始。那我们就以PDCA循环为例，来说说精益从哪里开始。 PDCA循环(Plan Do Check Act) 是其中一个最广为人知和被广泛地使用的过程改进方法。乍一看，这样开始的改善循环似乎是没有什么问题。如果PDCA始于计划（Plan），这是你假设——计划（Plan）作为改善循环的起点，但是这件事似乎并不是这么简单。 大野耐一先生也采用来自戴明的改善循环，但他认为PDCA循环应该开始于 ——检查（Check）。我们可以从大野耐一先生在他推行的标准作业（standard work）中去了解他为什么会有这种观点，他为什么会将检查（Check）作为PDCA 的起点呢？ “标准工作”在日本可以用两种不同的方式。二种不同的书写方式在PDCA循环是指不同的阶段。这两种类型的标准发音是相同的：“hyōjun sagyō。但是同一种“ hyō“的发音可以有二种不同的书面方式：一种书写方式的意思是“表面”（surface），另外一种书写方式的意思是 “目标”（Target）。 翻译成第二种意思的标准作业（target standard work），是翻译成英文的通常版本，是指形成最佳实践和过程。这个定义是整个精益圈子内众所周知的。 但是我们是怎样实现这第二种意思的标准作业--- tartget 状态?在大野耐一先生最初选择语言描述中表明：我们必须首先关注第一种“表准作业”，那就是从现场获得不带有任何“判断或偏见”，得到一个清楚地描述现场事实的情景。这意味着PDCA中的C （Check）是起点。当然,这毕竟是一个循环，所以不会有“开始”和“结束”。一旦开始循环，它将不断滚动。但如果计划（Plan）在检查（Check）阶段之前进行。这将造成改善视野变得十分有限，PDCA循环产生改善结果也被限制。 在进入一个PDCA循环之前，你会花多少时间和资源，在清楚地了解当前状态？许多项目，即使他们进行了PDCA循环。但我不认为他们在了解当前现状上做的足够好，所以尽管PDCA贯穿始终，他们仍然难以得到结果。 大野耐一在他的培训和著作中，用这个特殊的写法(Surface)，为我们提供了一个可以克服这一挑战的答案，他断言，清楚了解当前状态和达成共识，是精益改善最重要的一步。 2、这个浪费是必要的吗？不是就弃疗吧！ 每个人都知道精益关注于识别和消除浪费。但什么是浪费?我们尽力去定义浪费，用不同的分类方法(7 Wastes, 5MQS, 3 Mu’s)，还有一些变化的分类(8 Wastes）。 我们聚焦在去判断哪些是浪费。但很多人忽略了“waste”这个词本义。日文“muda”仅仅意味着浪费。但是浪费在类型和范围上可以有很大区别。 大野耐一，再次通过改变拼写去描述这种不同，而仅仅在发音上去区分。与前面的例子“Jidōka”,所不同的是这次是通过更换汉字来表达的 (汉字改变有意义和发音的不同),“Muda”是使用了日文中的两种拼写方式(在日本有三种字符拼写方式)去表达浪费。如果“muda”是使用片假名拼写的(ムダ)，它指在一个流程中内或这个流程周边的浪费。如果它是使用平假名拼写(むだ)，那么这个流程在开始阶段就在整个价值流中是不必要的，或通过改善价值流变成为不必要的。 浪费的范围的不同对于我们认识浪费是非常重要的。这样我们不必花时间和精力改善不存在的过程。记住这一点，我们需要关注消除存在必要过程中的浪费，我们可以用我们自己的眼睛去观察这些浪费。 “ 消除 ”浪费真正意图？是根除！前边说了，英文翻译过程中，把这几个日文词语被翻译成，“Eliminate （消除）”或“Remove（删除）”。 大野耐一选择一个“特定的词“来描述消除浪费。这个词是“haijo”。这是一个非常强烈消除意思的词。这个词，意味着不仅包含删除的意思，也包含了赶走的意思，从根本源头上消除。不仅仅是表面上消除浪费。 通过不断地深究的问题，例如5why，识别浪费的根源和废除它，永不再来，这就是那些短视改进活动和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解决问题。你必须致力于废除所有浪费，在你的工作和生活中。这里，大野耐一先生，再次被精心确定具体拼写，来展示成功的秘密。我们都必须回到基础，审视他的原始文本的确切表述，找到缺失答案。 3、人力节省VS柔性员工？柔性WIN！ 许多公司抱怨说,他们“实施精益”没有经验，“节省”和“效率”没有实现他们的预期。但从他们所使用描述精益的语言，表明他们对精益的错误理解，他们把效率和成本节约的目标放在第一位。精益并不是仅仅在“节省”和“效率”方面，我们需要专注于“柔性”和“活力“。 当我们在全球范围内，努力传播 使用“精益”这个词所描述的在丰田所应用改善技术和方法时，我们仅仅刚进入实践阶段。我们常常用“节省” 来说精益，这是对精益是个不正确的理解。使用“节省劳力”等措辞，是通常人们对精益地理解，这个理解方式给精益招来一个很大的负面影响。人采取“节省劳力”这个词，常常意味着裁员。人们期待在工作中自我发展,而不是担心他们自己会批评。 在这个时候，为了让大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一个更好的方法，他使用 Hitoshi Yamada 先生提出的一个词，去描述精益是怎样去描述“节省人力”的。 之前在节拍时间（Takt time）描述上，节拍时间通常是固定的,他们关注减少所需的人力提高效率。代替传统的TPS，大野耐一先生将关注的重点转移到为人力提供灵活性和自主地更好地匹配客户需求周期时间,特别是在多品类/小批量的生产线。大野耐一先生和Hitoshi Yamada 先生使用“katsu-jin”这个词，这个词常常被翻译成“flexible people ”。 “katsu“一词并不意味着节约,它的意思是有活力的，可利用的。在这里,十分明确的重点是---员工不是一个人力成本的负担;他们是可利用的资产,必须开发他们的潜能。“katsu”这个词表明精益改革的终极目标,强调尊重人的重要性。 4、重新从源头认识精益？跑偏了也有救！ 前文这几个例子，是一些人对于大野耐一先生的思想没有得到足够的理解的体现。回顾大野耐一先生最初的文章，同时学习他的丰田制造体系理论，将帮助你将大野耐一的知识传递到公司内部。通过重新理解精益方法和心态，许多公司已经能够取得巨大成功。 每一个词和概念形成改善文化的一部分，然而每个词和概念都携带了许多他自身深层含义。 我们应该超越简单的定义和翻译，我们不应该想当然地认为我们当前的假设。为了改变自己的生活和周围人的生活，找到改善方法，我们必须继续探索，掌握知识。