[摘要]随着我国经济发展水平快速提高,人们对货物送达的时间要求越来越高.不仅传统的文件,包裹,而且越来越多的高价值,小批量,个性化的货物都成为快递的托寄物内容.因此我国快递业出现了国营,民营相互竞争的市场状况.国营快递企业如何在激烈的竞争中制定有效的策略,谋求长足发展,形成连通国内外的可与外资巨头抗衡的强大竞争实体,民营快递企业如何解决资金问题和找准市场定位成为我国快递业业内人士的一个关注问题.本文针对目前我国快递业存在的问题,提出了我国快递业发展的对策与措施.
关键词:快递业 核心竞争力 竞争策略
第一章 快递业
第一节 快递业概述
一,快递的概念
快递是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品,以最快的运输方式,运送和配送到指定的目的地或目标客户手中.快递的市场基础是对于时间比较敏感的运输需求.
二,快递市场的分类
快递市场可分为国际快递市场和国内快递市场两大类型,其中国内快递市场又可分为城际快递市场和同城快递市场.同城快递业务是指同一个城市区域内互寄的快递业务.同城快递的时限标准一般可分为"限时递","当日递"和"次日递"等.城际快递业务在国内城际市场按照空间运距,还可以细分为跨区城际快递和区域内城际快递,如华南区,华东区等.一般地,区域是以国家行政区域划分为准,但不同的快递企业在设定企业的服务区域时可能会有所不同.
第二节 中国快递行业的发展现状
一,速递业务增长 国际公司挺进
中国国际速递业务于本世纪八十年代初兴起,九十年代随着外商投资和对外贸易的迅猛发展,中国速递业务进入了迅速膨胀的时期.1990年-1999年间,中国的国际速递业务以年平均17%的速度增长,在这一时期,国际跨国公司也开始向中国速递市场进军.九十年代,全球最大的四家速递公司DHL,TNT,UPS,FEDEX,都在我国设立了分公司,与中国邮政EMS展开激烈的竞争.
二,中国邮政丧失独霸地位
八十年代初,中国邮政部门在速递市场中的占有率几乎为100%,直到1987年以前仍保持在95%以上.1991年中国邮政的市场占有率首次低于非邮政部门的企业,随着国际速递公司在中国的迅猛发展,中国邮政的市场份额逐年下降 (平均每年丢失4%),目前已降到40%左右.
从速递业务的增长速度来看,1990年-1994年间,中国邮政的国际速递业务量年均增长35%.1995年以后,由于国际速递公司大规模进入中国市场,导致中国邮政速递业务大量分流,增长速度明显放慢,1995年-1999年间,中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2%,其中有些年份还出现了负增长.而在这些年间,DHL,TNT,UPS的业务增长速度都在20%以上.DHL,TNT近几年的业务增长速度已达到40%左右.
三,相关行业涉足速递领域
随着邮政专营在中国速递领域被打破,国内相关部门也开始参与这一领域的竞争. 大通,中铁外服等一批国内专业运输公司开始涉足国际快递,有些私人企业也开展国际速递业务.中国的国际速递市场正在形成一种多元化的竞争格局.
这中多元化竞争局面的出现,也反映了全球经济发展的潮流.世界经济一体化,贸易自由化的趋势,要求在各个领域打破垄断,引进竞争.我可以看到世界邮政的发展愈来愈呈现出这样的特点:一方面,国家邮政的垄断地位逐步削弱,邮政正在由"一个国家一个邮政"的传统局面向国家邮政与私营跨国公司相互渗透,相互竞争的多元化局面转变;另一方面,随着网络,信息技术的发展,跨国经营已成为一种趋势.
第二章 打造核心竞争力保持竞争优势
第一节 中国快运快递市场竞争状况分析
(一)竞争格局分析
中国快递行业以其迅猛的发展速度,良好的市场前景,成为物流业中一颗璀璨的明珠.广阔的市场,快递行业风起云涌,觊觎者自然众多.目前主要有四种力量在争夺国内快递市场.
首先是国有性质的快递企业,其中最典型的代表便是邮政快递——EMS.在1990年代初期,中国邮政特快专递(EMS)仍然垄断着中国国内外快递市场.而就在2004年底,中外运也突然发力切入快递市场,其最大的优势便是其50余年的物流背景和较为完善的网络.
其次则是国际速递巨头.全球速递业四大巨头——中外运敦豪(DHL),联邦快递(FEDEX),联合包裹(UPS)及荷兰天地快运(TNT)均已进入中国,另外,日本的佐川急便等也在2004年与保利集团成立合资公司.对于这些企业来说,丰富的经验,雄厚的资金以及完善的全球网络将其竞争实力提高到了一个相当强大的程度.
第三股力量来自于大中型民营快递企业.中国的一些民营快递公司经过近十年的发展,已逐渐壮大,其中比较著名的包括大田快递,顺丰速递,申通快递等.这些公司基本都经过了原始积累的阶段,资产规模在亿元人民币以上.这一类企业往往在某个区域范围内拥有相当强的优势,并在这一优势的基础上进一步在全国范围内开展业务.
第四股力量便是数量最多也是最为混乱的小型快递企业,这类企业凭借自己的实力往往只能承担同城快递业务或是省内业务,当面对全国甚至国际快递市场时便会显得力不从心.但不能否认的是,如果缺少他们的存在,很多企业的办公可能都会遇到麻烦.
图 国内快递市场各类企业市场占有率
(二) 市场竞争形势发展概况
一,快递业面临国际企业充分竞争
跨国公司在中国速递市场的竞争战略主要包括三个方面:网络建设,价格战略和服务质量竞争.
1.网络建设
国际速递公司跻身中国市场,其优势首先在于有自己控制的全球网络,先进的全球通讯技术和管理经验.而中国国内的网络是他们需要逐步建立和完善的.因此,从进入中国市场到今天,国际速递公司一直致力于在中国的网络建设.
在中国速递市场还没有完全开放的情况下,他们首先选择与中外运集团合资的形式,利用中外运的国内网络,加上自身的优势资源与中国EMS展开竞争.其次,作为国际速递业务,他们把市场定位在业务量最为密集的地区,即外商集中的沿海和中心城市,从而提高了业务收益率,避免了不必要的损耗和成本.此外,利用其在全球范围树起来的良好品牌形象,网络全球客户,也是跨国公司在中国市场取胜的重要战略之一.
尽管国际速递公司在中国的网络发展仍受到来自地方的抵制和有关部门的限制,但近年来,DHL,TNT,UPS,FedEx的分公司和代理点已开始从沿海深向内地,从一级城市向二级城市扩展,他们与中外运和大田公司合资合作建立起来的网络已经可以到达全国100多个城市.
2.价格战略
跨国公司为了与中国 EMS争夺客户,在市场上采取了低价竞争的战略.从我们的调查中发现,在中国市场,外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10%-15%左右.
外资公司以较低的价格争取到更多的客户,扩大了他们的业务量和市场占有率,这是其价格战略的成功表现.而他们能够长时期维持这种低价水平,则在于有着雄厚的竞争实力和正确的市场发展战略.首先,外资企业先进的技术和管理水平,以及精干的机构和素质较高的员工,使他们赢得了该行业最低的成本,为降低价格提供了相应空间.其次,国际速递公司在中国开设的网点大多位于业务量较大的地区,都是能够盈利的市场.而且,跨国公司在进入新市场时,经常用其它地区的利润来补贴开辟新市场的损失.
而中国 EMS在这场价格竞争中则处于被动地位.一方面,由于体制的原因,缺乏价格调整的自主性.中国EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的,任何价格的调整都要与成员国协商而定,程序相当复杂;另一方面,长期以来EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱,缺少降价的空间和实力.
3.服务质量的竞争
与国内企业相比,外资公司的第三个优势是它的服务观念,服务方式和服务手段.
跨国公司在其多年的经营战略中,历来把服务作为速递工作的重中之重,为客户提供更加方便快捷的服务是它一切工作的出发点和核心.九十年代初,当中国邮政还沉睡在官商的宝座之中时,外资公司已经把服务观念带到了中国,并通过各种服务方式与中国EMS展开竞争.如:提供门到门服务,精确运送时间表,多种付费方式(预付,到付,第三方付款)等.有些公司为了稳定客户群,还向大客户免费提供电脑设备和统一开发的网络查询软件,使客户可以在自己的办公室查询所发快件的运送情况.
此外,利用其先进的服务设施,向客户提供一流的跟踪查询服务,也是跨国公司取胜中国市场的重要手段之一.由于速递服务的使用者主要是银行,贸易公司和制造商,他们不仅要求速度快,更希望知道已寄出的文件或包裹的时间和目的地进行调整.为了适应这种市场需求,跨国公司利用最新的科技成果,研制了一整套全球跟踪查询系统,从接收到投递全部实现信息上网.特别是由FEDEX首创的无线监控网络,使在运送途中的文件和包裹也纳入了全球监控范围,从而大大提高了邮件的安全性,准确性和灵活性.而EMS目前尚不能对在途包裹进行跟踪.
二,国际巨头争相布局中国快递业
中国加入WTO 以后,随着我国对外资限制的放宽和市场准入的扩大,外国公司在中国速递领域的经营将更趋于规模化,合法化.这些国际速递公司肯定会加大对华投资,扩展在中国的网络建设,扩大业务范围,进一步争夺中国市场.
此外,还有一些新的外国公司也在对我国速递市场进行调查,准备像DHL,UPS,TNT,FedEx一样参与我国速递业务的竞争.这些都将会给中国邮政造成很大威胁.
国际快递巨头的进入,直接威胁着原本在国内速递市场占据老大地位的中国邮政特快专递(EMS),其市场份额以每年4%的速度递减,而在国际快递市场,也从高峰时的97%跌到40%左右.因此,大中型民营快递企业凭借其灵活多变的经营方式,唯才是用的人才机制,客户至上的服务理念,成为快递市场中不可忽视的力量.
(三)快递业发展的国际经验
"联邦快递"已经成为快递业的代名词,它是行业的先行者,不断推出新的服务产品和市场计划,以求在竞争中处于有利地位.
联邦快递以"富有价值"和"覆盖全国"作为经营理念,具有及时,准确,经济,安全的运输体系.
1.时限-及时性要求
2.区间-网络的覆盖面决定服务区位要求
3.可靠-可信赖的服务要求
4.价格-客户根据得到的服务愿意支付的价格
5.便利-提供门到门要求
6.跟踪-实时查询要求
7.安全-保值要求
时限和安全是快递服务价值的核心.客户对快递服务有着苛刻的要求,在时限,安全,可靠,便利,跟踪查询方面比其他运输服务有着更高的要求,因而客户愿意为得到这些高品质的服务支付较高的价格.

一,技术竞争力-提供全面物流信息服务已经成为包裹速递业务中的一个至关重要的核心竞争要素
1.以技术创新提高速度
第一,条形码和扫描仪使联邦快递公司能够有选择地每周七天,每天24小时地跟踪和报告装运状况,顾客只需拨个免费电话号码,即可获得"地面跟踪"和航空递送这样的增值服务
第二,联邦快递公司的递送驾驶员现在携带着以数控技术为基础的笔记本电脑到排好顺序的线路上收集递送信息.这种笔记本电脑使驾驶员能够用数字记录装运接受者的签字,以提供收货核实.通过电脑协调驾驶员信息,减少了差错,加快了递送速度.
第三,联邦快递公司最先进的信息技术应用,是创建于1993年的一个全美无线通信网络,该网络使用了55个蜂窝状载波电话.蜂窝状载波电话技术使驾驶员能够把适时跟踪的信息从卡车上传送到联邦快递公司的中央电脑.无线移动技术和系统能够提供电子数据储存,并能恢复跟踪公司在全球范围内的数百万笔递送业务.通过安装卫星地面站和扩大系统,到1997年适时包裹跟踪成为了现实.
2.电子商务
第一,电子商务的定位
联邦快递的网站于1994年建成,主推"服务,技术,与顾客协同拓展市场"的经营理念,成为在当今全球一体化市场上.唯一能向顾客提供其需要的"综合性物资调运解决方案"的企业.网站定位在宣传"整体大于部分之和"的营销理念,力求与顾客协同运动,共谋最佳效益.
第二,电子商务的服务
联邦快递现在运行的有代表性的电子商务系统主要有邮件跟踪和查询系统,地面运行系统.呼叫中心和程序是联邦快递帮助客户实现查询和跟踪的两大渠道.如果有任何服务问题时,客户能够使用网络通知快递公司采取适当的行动.
二,渠道竞争力-地域扩张,通过兼并收购开拓市场
联邦快递从1973年开始为美国的25个城市提供快递服务.在20世纪70年代接下来的时间里,公司集中精力,拓展在美国的本土市场,在业务量增加的同时提高了运送和分拣的能力.1979年,联邦快递服务于加拿大,这标志着它开始开拓国际市场.2006年4月,美国联邦快递收购天津大田集团,结束了与大田集团7年的合作,转而成为一家独资企业.事实上,从1999年7月,联邦快递与规模虽小,但灵活,效率高的大田组建合作公司—大田联邦快递有限公司,联邦快递就已经选择依赖自己的投入为主的策略.2003年,联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司,具有世界上最大的全货运飞机机群,日运送能力达到2650万镑,服务全世界378个机场.
联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务,但正式进入中国则是在20世纪90年代中.1995年,联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司.在完成此收购之后,联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司.美中主要城市之间的快递时间只需要3天.
联邦快递依靠自身的出色运营能力,在香港和中国内地大量投资飞机群,地面运输和包裹处理设施.尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络,但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力.联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场.联邦快递的直行航班有美国至北京,上海等主要城市,中外运则将包裹发送到中国各地.1997年,联邦快递结束与中外运的关系,转而与更加灵活的大田公司结盟.自此,联邦快递的中国运营,卡车和员工与美国的看上去基本一致.
三,服务竞争力-提高生产率,为客户创造价值并在竞争中获取时间优势
在运作中,公司根据一些大客户的需求,为客户提供个性化服务,直接深入到大客户的配送管理中,为大客户制订配送计划,参与大客户对货件的配送管理,及时将客户的物品配送全国各地.积极拓展现代物流,增强服务功能,为客户提供更加个性化,更优质的服务.在物流管理方面,联邦快递积累不少经验.
作为联邦快递公司集团的中坚力量,FedEx快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域,能在24到48个小时之内,提供门到门,代为清关的国际快递服务.
FedEx公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司,向220个国家及地区提供快速,可靠,及时的快递运输服务.联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个,其在全球拥有超过138,000名员工,50,000个投递点,671架飞机和41,000辆车辆.公司通过FedExShip Manager at fedex.com,FededEx Ship Manager Software与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系.
FedEx快递公司的服务优势:
拥有全球50,000多个投递地点
通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地
提供即时包裹追踪服务
四,管理竞争力-把JIT(准时制)作为生产方式,快速,高效的运转模式
公司在经营管理上已实现了:
1.客户可通过网络直接进行邮寄手续的办理,快递公司的员工在最短的时间内上门取货,让客户足不出户也能寄送包裹;
2.货物准确送达到客户手中的时间精确至分钟;
3.从北京办理货物运送手续起至送达到美国客户手中,时间仅为两天;
4.实现信息共享,为合作伙伴提供的系统环境和服务器,可让每一个合作伙伴享受到随时跟踪货物运行状态,地点等情况,实现异地数据采集,经营报表的打印;
5.完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略/系统开发,电子数据交换及解决方案的跨地区跨行业的大型集团企业的转型.
五,品牌竞争力-品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力.
实施品牌战略,积极应对竞争.
全球经济,信息化迅猛发展,在新经济的大背景下,企业要想拥有持久的竞争优势,就必须培育具有生命力的品牌.一个企业享有盛誉的品牌,将是企业的一笔巨大财富,对客户有着更强的吸引力,就会有更大的市场占有率.因此实施品牌战略,是现阶段争夺市场份额,求得企业生存与发展的重要手段之一.
2.转变观念,建立符合时效产品运作的组织架构.
创建快递品牌,在运作上必须具备三个特征:即有时限运作;能提供及时信息;门到门服务.提出以快递时效产品为龙头,以网络建设为重点,强化服务意识,努力实现"两个转变":即以普货转到以快件为主上来;以从无时限运作转到有时限运作上来.推出了快件运作的"三个百分之百",即百分之百按时发运;百分之百按时派送;百分之百按时信息反馈.并根据快递运作集散的特点,对旧的经营思路和组织设置,劳动时间安排进行调整,从快递的销售,集运,操作流程,客户服务等流程出发,改变了组织架构和劳动时间,体现了公司组织合理化,业务专业化,服务网络化和逐步国际化的特征.
图 托运人最关注的对各项服务的重要性评判
第三章 建立成功的战略联盟
第一节 我国快递市场的发展分析
一,制约我国中小快递企业发展的主要因素
1.管理制度和管理手段落后
由于体制没有完全理顺,至今在其管理中仍留有许多计划经济的影子.如价格由国家统一制定,缺乏灵活的价格机制,不能根据市场进行调整;在管理上基本还是使用行政手段,指令性计划;用人制度比较僵化,论资排辈,用工制度极不灵活;企业内部没有一套有效的监督激励机制,无法真正调动职工的劳动积极性等.
在对速递各环节的管理方面,也缺乏精心的组织安排和周密的衔接,仍停留在粗放式管理的阶段,致使一些环节和部门之间相互脱节,影响了快件传递的速度.
此外,国内企业对快件的技术管理手段也落后于发达国家.虽然近年已开始建立网络查询系统,但对邮件的监控程度仍比较差.出现邮件丢失现象,有些地方还出现投递延误,查询答复不及时等问题,引起客户不满,严重影响了它的服务质量.
2.缺少市场观念,服务意识淡薄
长期以来,邮政行业的干部职工受计划经济影响最深,铁饭碗观念根深蒂固.许多地方已经演变成官商意识,在决策时很少考虑市场需求和用户消费心理的变化,制定价格时也只考虑自己,不考虑竞争对手,缺少市场观念和竞争意识,以至于决策失误,让外资企业夺走许多客户.
一些邮政老职工包括部分领导干部,至今仍把速递工作当成党和国家交给的任务来完成,没有为用户服务的意识,更没有把服务作为工作的中心来考虑.虽然政府部门也不断倡导服务观念的重要必性,由于体制没有彻底改革,曾经采取过的一些服务措施和服务方式大多侧重于外表,缺乏根本性的转变.
3.信息资源短缺
外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础.大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务,信息渠道也较多.中小企业由于资金不足,人才不足,搜集外部信息的广泛性,准确性和及时性较差,导致中小企业在技术创新中的信息来源主要依靠企业内部的集思广义和各种建议,往往不能有效地抓住机会.
4.政府政策限制
长期以来,邮政一直是国家垄断的行业,邮电分营后,国家也明确了邮政要政企分开,实行企业化运作的原则.但目前已经注册为企业的中国速递服务公司(EMS),并不是一个独立的经济实体,它只对全国速递企业的业务进行宏观指导,在经济利益和人事财务管理方面与地方速递公司没有任何关系,自己也没有独立的财务和人事管理权,实质上,它仍然是国家邮政局的一个业务管理机构.
而真正能够行使权力,负有责任,享受利益的地方邮政局与当地速递公司在责权利方面的关系目前也还没有理顺.地方速递公司在业务上虽然有部分自主经营权,但其创造的利润却要上交当地邮政局,地方速递公司的人事,财务管理权也都控制在当地邮政局手中.
这种在政企没有分开,体制没有理顺的状况下建立起来的运行机制,与市场经济机制仍有很大差距,所以当它面临真正的市场竞争时,必然会出现反应慢,适应能力差,缺乏竞争力的现象.
5.经营不规范
国有邮政快递在外资,民营,个体快递企业的左右夹攻下,近年来已渐渐失去龙头地位,尤其是一些个体和地下快递企业违规经营,低价竞争,使国有邮政快递业遭到重创,目前,市场份额占有率不到20%.业内人士呼吁:快递市场规范经营迫在眉睫.
根据1987年1月1日起试行的《中华人民共和国邮政法》第八条规定:"信件及其具有信件性质的寄递业务由国家邮政企业专营."但规定以外的其他物品快递市场已全部放开.一些企业看中了这一产业,使得国内近几年内冒出了不少外资,民营和个私快递(货代)企业.这些企业中,不乏一些网络齐全,服务到位的规模企业,像大田联邦快递,中外运敦豪等,但小企业占了绝大多数.
大田集团公司一位行政负责人说,"他们和国有邮政服务一样,在全国乃至全球拥有快递网络,但由于投入较多,成本相对要高,因此在价格上无法与个私企业竞争."绝大多数小规模快递企业经营范围仅限于几个大,中城市,由于没有健全的网络,送往偏远地区的快件还是要依靠邮政转送.同时,由于小企业,特别是地下快递企业投资少,成本低,只要有利可图,会把价格压到最低点,但服务不到位,安全性也很差.作为邮政部门,他们希望能尽快出台相关法规,规范快递市场.
二,快递市场的竞争策略
(一)国际快递巨头的竞争策略
经过十多年在我国市场的打拼,国际快递巨头DHL敦豪快递,FedEx联邦快递,TNT天地快运和UPS联合包裹DHL,在我国国际快递市场已经取得了绝对的优势,年增长速度也保持在20%以上,并开始全面地拓展我国国内的快递业务.为打入我国市场,这些外资巨头在建立网络和保持竞争优势方面采取了一系列竞争策略.
1.战略联盟
对于外资来说,有的是规模,资本,管理,技术和人才上的优势,但仅拥有这些优势还不足以让他们快速地进入我国市场,建立网络和发展客户.因此,他们在进入我国之初都选择了组建中外合资公司这种战略联盟的策略,与中国对外贸易运输总公司(下称中外运)组成合资公司.由于中外运是成立较早的一家大型国有企业,拥有覆盖全国的运输网络,所以通过合作,外资巨头们都首先解决了在我国水土不服的问题.其中,中外运与DHL合作在1986年合资成立的中外运敦豪快递公司最为成功,在短短的近20年间,该合资公司拥有了56家分公司,业务覆盖全国318个主要城市,市场份额为37%,并稳居我国航空快递业领导地位.同时,DHL还凭借合资公司这一优势早于其他快递巨头在2004年就正式进入我国国内快递市场.先于别的外资竞争对手建立品牌,获取国内快递运作的经验,建立起国内快递客户网,保持领先地位.
近几年,外资巨头还不断采取建立战略合作关系的方式,利用联盟所带来的资源获取更多的竞争优势.如在2004年中美双方签订新的《中美航空协定》后,FedEx和UPS都加紧增加中美之间每周的航班数量.而本身没有开设中美航班的DHL为了加入利润丰厚的中美国际快递市场的争夺,与美国西北航空公司签订合作协议,借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力.而另一家快递巨头FedEx为了在我国进一步拓展网络,增强国际快递市场的地面支持和全面拓展我国国内快递市场,与跨国公司柯达合作,利用柯达在全国的9000个加盟店来增加营业网点,获取网络优势.
2.直接掌控.
UPS亚太地区总裁肯·托罗说:"直接掌控的意义很大,我们可以直接从消费者的角度来考虑各项策略,可以使得服务更加贴近客户需要并且更标准化."加上,合资伙伴中资源分配不均会造成双方合作困难重重.因此四大快递巨头又先后三家走向独资.其中,UPS于2005年斥资1亿元买断中外运手下23个区域内的国际快递业务直接控制权后,为其经营我国国内快递业务提供了坚实的网络基础.得益于这一举措,UPS2005年出口额比上年增长了50%.
3.收购兼并
尽管战略联盟的策略有助于四大快递巨头打入中国市场,弥补资源的不足,但合资公司中的外方由于受到各种因素的制约,不能像独资公司那样更直接地了解顾客所需.因此除了DHL外,其他三大快递巨头最后都与中外运结束合资关系,调整竞争策略,走向独资.独资后的FedEx和TNT为了继续利用中资快递公司现有的资源来扩充网络,加强在我国国际和国内快递市场的竞争与部署, 都采取收购兼并的策略
今年1月,FedEx斥资4亿美元将其在1999年成立的大田联邦快递公司经营国际和国内快递的所有资产,以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下.而去年12月11日我国快递业全面对外开放之际,在新一轮外资快递争霸战中出于落后地位的TNT也收购了我国最大的公路货物和包裹运输企业黑龙江华宇物流公司.这一举动使TNT直接拥有了华宇在大中城市1100多个运转中心和16万稳定的客户,大大增强了网络实力.
4.差异化市场定位.
DHL在国内推出快递业务时,分别选择了"2～30千克24小时包裹递送"和"30～1000千克48小时递送"业务,避开了EMS最擅长的两千克以下的范围以及现行邮政法规定的500克以下信件为EMS专营的规定.而急欲在我国获得更好发展的TNT则凭着自己成熟的汽车物流经验和技术,把重心定在我国的汽车物流这个目标市场,利用自己的强项与我国的快递企业展开差异化的竞争.
5.可持续发展
由于外资快递巨头现在主要定位在业务量最为密集,外商集中,成本低的沿海城市,所以为了给这里的客户提供优质的地面作业服务,中外运敦豪全新的广州口岸作业中心将于今年3月正式投入运营.而该公司在上海,深圳,北京,杭州等的口岸中心也将会随着业务的增加而升级.除了中外运敦豪外,另一个快递巨头UPS则把目光放在具有巨大潜力的上海货运航空市场,将在上海建成国内首个国际航空运转中心.总而言之,有了这些物流运转中心,外资快递巨头可以不经过国外的运作中心,直接把货物更快,更便捷地运往全球,在减少营运成本的同时也能更容易地网罗全球跨国公司客户.
虽然近几年随着我国加入WTO,物流快递业发展非常迅速,然而相对于发达国家来说,我国的物流快递业还处于初级阶段,基础设施还比较缺乏.所以,对于外资快递巨头来说,利用其雄厚的资金来建立必要的基础设施,可以增强其快递货品的地面处理能力,在竞争日益激烈的中国国际快递市场保持竞争优势.
除了基础设施外,发展有助于提高客户服务水平和减少成本的高科技也是外资巨头采取的一种拉大与竞争对手差距,保持优势的策略.如DHL在2004年刚推出国内快递业务时,使用了全球电子查询和追踪系统,使递送周期平均比EMS缩短50%以上.TNT也不甘落后,将于今年启用可大幅节约物流成本的第二代RFID技术,成为国内首家向外界宣布启用该技术的快递企业.通过该技术,TNT将可以帮助客户把货物以最低的成本和最快的速度送达目的地,并使货品在运输过程中的信息更透明,在科技上拉开与中外竞争对手的距离.
(二)国营快递企业竞争策略
EMS虽然拥有资金和覆盖全国城乡3万多个网点,并与世界200多个国家和地区建立业务联系这些得天独厚的优势,但由于多年垄断经营造成的体制上的弊端以及由于体制所导致的经营观念和经营方式的落后,其竞争力不断减弱.其他的国营快递企业同样日益受到外资快递巨头的冲击,因此都采取一系列迎战策略以便保持和增加竞争优势.
竞争中合作.
在竞争处于劣势的情况下,采取灵活的方式,既与外资巨头博弈,也与其组成战略联盟来吸收各种资源和先进管理经验,将会对国营企业加强竞争力大有帮助.因此,EMS早于2000年就在国际快递业务上与TNT展开合作,借助TNT在全球丰富的网络资源,将发往尚未与EMS建立业务双边关系的国家和地区的快递邮件交由TNT公司发运投递.同时,TNT还将向中国邮政提供咨询与培训.与TNT的合作对于不熟悉外国市场的EMS来说无疑是提供了很好的地面支持以及运营经验.隶属民航局的民航快递为了弥补国际网络不完善的劣势,也灵活地采取竞争中合作的发展策略, 除了与UPS和DHL建立合作伙伴关系,成为了去年进驻白云机场的这两家公司的最佳货运代理人外,还与韩亚,全日空,芬兰航等世界著名航空公司建立了合作伙伴关系,利用这些公司的资源,加大力度发展国际快递业务.
2.资源投资.
EMS 的2万余平方米的上海邮政速递处理中心正式投入运营后,3万平方米的北京邮政速递处理中心和3.7万平方米的广州速递邮件处理中心已经开工建设.另外,总投资近亿元人民币的位于广州新白云国际机场的民航快递广州物流中心也将于今年8月建成并投入使用,届时民航快递在珠三角的航空快递业务处理能力将会大大提高.
3.内部改革,政企分开.
根据《邮政体制改革方案》,国家将重新组建国家邮政局,作为整个行业的监督机构,而原来邮政信函,快递物流等业务将落在即将组建的中国邮政集团公司上.由于新成立的公司将会按公司模式经营,所以EMS将更具市场活力,并将以灵活的策略,先进的管理水平来和外资巨头争夺市场.
(三)民营快递企业竞争策略
相对于国营快递企业来说,民营快递企业为争取客户在运作上更加灵活,服务价格相对较低.但受到外资和国营快递的夹击,不少民营快递企业,像大田快递和华宇物流,纷纷卖给外资以解决资金和技术的问题.尽管如此,还有不少的民营企业,或者像宅急送那样的民营快递龙头企业希望保持自己品牌的,又或者是那些规模较小不能引起外资注意的,一般都通过价格策略,战略互补等方式来与国营和外资快递企业展开竞争.
先拔头筹,价格优惠.
2004年4月,在全国拥有300余家分公司,年增长率超过65%的宅急送为了在我国快递业全面开放之前抢占被外资视为重点的小件快递市场,在珠三角,长三角和环渤海区域这几个业务量较大的地区试运营"次日达" 的小件快递服务,并给予前800位登录的顾客一次免费的小件快递服务,抓住开放前的机遇来加速发展.宅急送得这一业务由于价格便宜,又能提供优质的门到门服务,取得良好的增占态势.
除了宅急送采取价格策略以外,其他民营快递也普遍采取价格策略来竞争.据报道,最近一些民营快递的报价中,一份广州到北京的快件只需要15元,而广州到上海的12元就可办妥了.但EMS从广州到北京的一份普通快件也还要20元,而某外资快递的价格甚至更高,多达100多元.所以在国内快递业竞争方面,目前民营快递的价格低廉还是为其带来国营和外资不可比拟的优势.
战略互补.
民营快递企业在资金上相对缺乏.如果把资金大量用于扩充网点,会影响了技术更新和基础设施扩建这些快递企业可持续发展所必不可少的措施.因此,宅急送除了自建300多个服务网点外,在部分快运业务量比较小的城市,倘若委托他人代理业务的费用不超过两万,则不会投入资金自建网点,而是与当地小型运输公司合作形成外网营业点.目前,宅急送委托代理网点已经达到490多个.外网除了代理派送货物,收取宅急送的派送费外,还可以利用宅急送的网络优势揽货并搭乘宅急送的物流班车.这样一来,宅急送可迅速占领市场,传播品牌而又不会因此过多套牢资金,而对于规模较小的加盟快递企业来说,通过大型快递企业可以增加业务,获得更多客户和资金来源,从而得以在激烈竞争中继续生存发展.
第四章 中国快递行业的前景与趋势
第一节 快递公司的盈利关键要素
一,扩大品牌知名度并加强网点建设
在国内快递方面,随着电子商务逐渐进入人们的工作生活,我国快递企业应加快与快递运送的源头企业大型电子商务网站展开合作,加强对国内快递客户的争夺.对于像宅急送等的民营企业,虽然已经完成了原始积累,但在目前的激烈竞争下,要进一步发展与壮大,通过上市,战略联盟,出售部分股权或银行贷款等方式来拓展融资渠道,增加资本是必不可少的一步.
二,运用先进的信息技术提升业务操作能力
我国的快递企业应在原有的网络优势的基础上认识差距,增加具有战略意义的物流中心和加大科技投入.通过高科技来加快货物递送水平,提高管理运作效率,减低运营成本,增加货物运送过程中的透明度以便客户能实时掌握信息,最终实现以高科技而非价格来领先市场,吸引客户.
三,根据跨国企业的业务特点提供供应链解决方案
面临国外对手的强大冲击,参照DHL和TNT,实行差异化的市场定位,尽量发挥长处,避开竞争者的焦点,也是我国快递企业发展的一个关键.尤其是《邮政法》修改稿第七稿规定350克以下邮件属邮政专营这一规定一旦通过的话,民营快递企业更应该在细分市场基础上正确定位,或模仿TNT主攻某个领域,或是专攻某个区域市场等,扬长避短,利用灵活的策略来争夺目标市场.
四,发展客户关系管理模式
要进一步优化客户服务.对于跨国的大客户来说,利用科技和各种基础设施等资源为其度身定做有效的供应链解决方案,提供金融服务等各种快递物流的增值服务,以便让他们能专心其核心业务,将有利于国内快递企业收复在我国国际市场快递的份额.而对于那些在欧美国家企业将非核心环节外包的契机中崛起的,已经成为快递巨头新目标的我国中小企业,如果国内快递企业能够提供更人性化的,在经济上适合他们切身利益的服务,将能抓住机遇,招揽这一部分客户的业务,从而提高市场份额.
五,重视战略合作策略
由于外资快递普遍拥有资金和技术优势,又非常希望通过我国快递业的网络资源和各种关系进一步拓展我国国内外快递市场,而我国的快递企业刚好相对缺乏国外网络资源和先进的管理经验,因此国内快递企业要抓住机遇在竞争中继续深化和国内外航空公司,技术公司,快递企业等战略伙伴的合作,在获取对方有利的资源和吸收对方先进的管理经验以增加优势的同时,采取灵活的合作方式,实现双赢.
第二节 国内快递企业发展战略分析
如今,我国物流快递业已经全面开放,并形成上百亿元的市场.外资巨头在我国物流快递业全面开放之前就已经在我国国际快递市场占领绝对的优势.而我国的快递企业虽然具有网络等优势,但在科技,国外运力和国外地面支持等方面与外资快递巨头相比还有一定差距.除了四大外快巨头以外,还会有许多实力雄厚的外企来我国这个快递业呈良好增长势头的市场展开竞争.因此,我国的快递行业未来竞争的结果将会几家大的龙头企业及几家外资快运行业巨头并存的局面.
一,中国快运快递行业兼并重组动因及主要案例
快递行业的高收益导致快递行业的竞争几年来异常激烈,对于我国的快递快运企业来讲,若想在跨国公司大举进入我国国内市场的情况下,保持我国民族快递的品牌,在与国外快递行业巨头的竞争中立于不败之地,就必须要对目前国内快递市场进行整顿,重新整合国内的快递资源,做到优势互补..
2004年-2005年中国快运快递行业兼并重组
时间
并购双方
交易事项
2006.1
中铁行包,中铁快运
2006年1月18日中铁行包与中铁快运在京宣布重组合并
2006.1.24
联邦快递,大田
联邦快递以4亿美元现金收购大田在双方合资企业—大田-联邦快递有限公司中的50%股份,以及大田集团的国内快递网络,获得大田集团所有快递业务.
2006.1
海航,中华航空,扬子江快运
2006年1月12日,台资参股大陆航空第一案终于尘埃落定,海航集团正式宣布完成向中华航空公司等4家台湾企业转让持有的扬子江快运航空有限公司49%的股权.其中,中华航空占25%,其他三家共占24%.
2005.12
中外运,申通快递
中外运将购买申通快递51%的股权.
2005.12
TNT,黑龙江华宇物流集团
2005年12月TNT宣布收购黑龙江华宇物流集团,交易将在2006年完成.
2005.12
TNT,中国远洋运输集团
全球第二大物流企业荷兰TNT集团与中国远洋运输集团在京高调宣布组建一家合资物流企业,TNT和中远将分别持有合资公司50%的股份,进行市场互换.
2004.12
香港嘉里物流,大通国际运输
2004年12月,香港嘉里物流联网有限公司收购了国内知名物流企业大通国际运输有限公司50%的股权;2005年1月13日又将股份增持为70%.
我国快运快递行业不断发生这种兼并重组有以下几个原因:
并购可以提升行业集中度,增强与外资对抗的资本.我国有多家大中型快递公司,同时还有一些地方性的中小企业在抢占市场份额,在这种情况下,如果各自为政,相互之间使用各种方法争夺市场资源,相当于资源的内耗,并不能提升我国快递快运公司的总体竞争实力.
通过行业内的并购可以加深对我国市场的参与度,可以向纵深发展,开发我国二三级城市的客户群.
通过兼并重组实现物流,资金流,信息流的统一.咨询分析我国快递快运行业可通过实现资金,信息的集中统一,提高抗御风险的能力,从而实现低层本的扩张.
新的邮政法规的出台,加速了我国民营快运快递行业的兼并重组.新的《邮政法》圈定了邮政的专营范围和职能,将350克以下的信件作为邮政企业专营,这其中包括商业信函.还规定非邮政企业从事信件,包裹等业务,需要取得邮政监管机构的许可;分别对从事市内,省内,跨省快递业务的企业限定注册资本为50万,50万和100万元.因此快递企业的生存空间被大大压缩.因此一些企业选择了整合,兼并重组来增强实力,保证自己的生存空间.
二,中国快运快递行业兼并重组趋势
我国未来的快运快递行业的竞争日趋激烈已经是不争的事实,咨询分析认为外资的进入导致我国快运快递行业会出现几种变局.
第一,多元化趋势.随着我国经济的发展,各地经济技术开发区建设的不断完善,为满足开发区内高速增长的进出口物流及快递的需求,我国的快递公司通过兼并重组不断向多元化发展.企业之间通过并购不同业务的快递公司或者不同的部门,可以做到物流,信息流,资金流的整合,原来的快递业务已经开始转为快递与物流业务的融合,更好的提升了递送效率,降低了成本.
第二,国有快递企业整合民营快地势头加剧.随着外资快递的进入,我国国有大型快递公司明显感受到了威胁,认为我国的国有快递公司包括中铁快运,民航快递,中国邮政等,为了打造我国的国有品牌,加上一些政策上的扶持,国有快递公司将会加速并购民营企业的步伐,从而实现强强联合,联合发展业务,实现优势互补,中国邮政的末端优势加上中铁快运的价格优势加上民航快递的速度优势,国内快递公司有能力在国内,国际的快递市场进行竞争.
第三,外资独资化趋势明显随着2005年12月我国物流与快递行业的完全放开,我国的快递企业资源渠道的遭到了外资企业的疯狂抢夺,他们开始进入中国时为了争夺快递渠道,而与国内企业进行并购或合资.而当我国的物流快递完全放开之后,他们也对国内市场很了解了,一些国外快递公司开始了独资化道路,他们通过收购合资股份从而达到独资目的.如今年初的联邦快递以4亿美元现金收购大田在双方合资企业大田-联邦快递有限公司中的50%股份,以及大田集团的国内快递网络.这样,联邦快递就获得了独资身份,而联邦快递所看重的正是民营快递大田覆盖全国502个城市的服务网络,这将使联邦快递加速在中国市场的扩张,从而顺利进入我国的二三级城市的市场.资料来源:袁晓东,快递市场行业分析报告,2003年3月
结论
物流作为一种新兴的产业,伴随着我国国民经济的快速起飞,呈现了快速发展的势头,一些物流机构,在近两年来如雨后春笋般在中国大地建立.普遍认为:物流产业是中国的朝阳产业,具有很大的发展空间和生命力.因此,普遍看好物流业的发展.根据我国加入世贸组织的规定,2005年12月11日,我国服务领域将对外全面放开,国内快递,物流产业将面对更加激烈的竞争局面.在这种情况下,必须加快发展,壮大自己,敢于面对竞争,进一步提高竞争力.为了加快发展,进一步提高竞争力,国内快递企业要在战略发展,组织架构,市场和产品开发,品牌管理等方面加大创新力度,打造强势民航快递品牌,直面国内,国际竞争,向着建设国内一流和国际大型快递,物流专业公司迈进.
参考资料
[1]谢常实,联邦快递的管理真经,北京:人民邮电出版社, 2005
[2]张理,佟勇臣,现代物流案例分析,北京:中国水利水电出版社, 2005
[3]陈 谊,经营管理者报讯,四川:四川新闻网,2006
[4]乔尔·布利克,戴维·厄恩斯特,林艳等(译),协作型竞争,北京:中国大百科全书出版社,1998
[6]袁晓东,快递市场行业分析报告,2003年3月
[7]周立群,谢思成,中小企业改革与发展,北京:人民出版社, 2000年
[8] http:// info.ceo.hc360.com
[9] 现代物流网