前言

      说起仓储，人们的第一印象往往就是自动化立体仓库、无人配送、RFID、扛着货架来回跑的机器人……。但是，动辄数千万元的投资，对于大型企业来说当然不在话下，对于中国绝大多数中小民营企业而言，却是可望而不可及的。生存不易，没有那么多银两去投资仓储。另外，如果货物吞吐量太小，先进技术也发挥不出规模效应。所以，千千万万的仓储管理人员，还在靠手工或半机械化劳作。

　　而具体到一个仓库应该怎么管理、人员如何分工、如何提高效率、怎么控制差错率、如何有效安排配送路线，甚至货架、叉车选购中应该注意什么问题，仓库寻址过程中需要关注的要素等等，却是需要靠长期的经验积累才能了解或掌握的。现在，书店里本土的仓储管理类书籍很多（美国亚马逊商城里却很少，也许是我没看懂）。然而，这些书籍往往对实际操作问题避而不谈、点到即止，解决不了我们遇到的麻烦。例如，有些仓储或库存管理的书中，介绍降低库存差错率的方法基本上只有一句：要保证账卡物一致，然后……，下面没了，太监了！

书很多，哪本能给我提供帮助呢？（图片来源于互联网）

　　国内有庞大的仓储物流从业人员队伍（根据中国物流与采购联合会的调查，2016年底我国物流从业人员5012万，是人员增速最快的行业），很多人只是想深入了解仓库从无序到有序，从源头开始应该如何管理、如何优化，需要解决什么问题，各个环节的注意事项是什么。不需要多么全面，理论多么高深，只求实用，最好是拿过来就能用，并且马上见效。

　　没找到这样的书，所以，我准备自己写一本。

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　　看得懂得，都不是命运；说得清的，都不叫爱情；忘得了的，都不是遗憾；听得见的，都不是伤心；躲得开的，都不是缘份；猜得透的，都不叫人生（大冰《好吗好的》）。

　　话说水西汽配最高学历的员工、36岁的工学硕士、计算机软件与理论专业的研究生王二，被领导打发到公司物流部，当仓库的“库头”了。

　　王二原来在一家地级市事业单位，8年的时间混到了科长。因为工资仅够家人吃馒头蘸酱油，“灰色收入”又没份，虽然能经常混顿酒喝，但罗锅上山经常“钱紧”，冲冠一怒，辞职考研了，上了一所二流IT院校的研究生。

　　辛苦了3年，好歹以全学院前五的成绩毕业，但因为年龄太大，找工作费尽周折，没奈何到了巴郡所属的一家软件公司，在帝都做信息化推进主管。谁知好景不长，自己的顶头上司，以及上司的上司和董事长尿不到一个壶里，分家另过了。王二也不得不跟着一起辞职出来，号称“创业”。

　　王二起的比鸡早、睡得比狗晚，继续辛苦了3年。因为不擅言辞，不会溜须拍马，形象气质啥的也挺对不起观众，整天被大领导骂，总得不到人家的赏识。正好，公司出于业务需要，投资与外省一家企业合资成立了子公司，名曰水西汽配。王二考虑到合资企业离老家近，义无反顾地“空降”来到了鲁东省。水西汽配是一家汽配贸易公司，成立已经20多年了，在当地属于规模最大的一家汽配连锁企业。

　　王二刚来，荣升为战略运营部经理，整天无非组织会议，跟踪待办事项进度。但是，由于不懂业务，会议纪要都记不全、错误百出。领导一开始就不太满意，纠结于属于合资来的空降兵不好说啥。时间长了，实在忍无可忍。考虑到王二本性还算老实，不会投机倒把，一咬牙、一狠心，干脆派王二去仓库看家，美其名曰“学习业务”。

　　王二别无选择，想想家里老婆工作不稳定，闺女还在上小学，得养家糊口啊。带着一脑门官司，勉为其难，不得不去仓库劳动改造。

　　水西汽配仓库的仓储面积大约4000平，平均存货在3000万元左右。日均吞吐金额200多万元，服务于下属的30多家直营店，员工20人。叉车等基础设施倒还齐全，业务流程各环节以手工为主。地球人都知道：在任何一家企业，仓储部门都属于弱势群体。大家平时几乎都忘了有这么个部门，不出问题谁都想不起来。但万一有事，就成了千夫所指，地位可想而知。

　　刚履新的几天，大家彼此都不熟悉，相安无事。除了偶尔看见几个人聚在一起窃窃私语、指指点点外，王二也没人搭理。工作上倒是比较轻松，干啥没人管，偶尔发的“最高指示”也基本上没人理。甚至下面的主管组织周例会，都没人通知他参加。

　　王二想改变现状，但束手无策。于是，王二很郁闷。

002 王二卸车

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　　王二整天无所事事，心里非常不踏实，老觉得这样子下去也不是个办法，上对不起党国，中对不起领导，下对不起群众，马上就要成为历史罪人。山不来就我，我来就山，王二决定主动出击，从基层做起。正好，仓库刚到了一车货。出身农村，但没干过多少农活的王二，硬着头皮，换了身工装，冲上去帮着卸车。

　　还好，王二尽管棒槌，也知道卸货不能直接码到地上，得放到托盘上。王二”咣矶咣矶“好一通忙活，摆了一托盘，咳咳，一圈人都笑了。托盘上的货倒是很齐整，每个箱子方向都一致，一动就倒，每层的数量还不一样。王二很想找个地缝，但是水泥地面做的挺结实，旁边倒是有条污水沟。啐……，太脏了。

　　好在有“好事者”实在看不过眼，谆谆教导王二：码货时要交叉，各层交错就不容易倒；每层箱数也要一致，方便清点。王二从谏如流，立马整改，好歹没太丢人。

　　王二腰酸、背疼、腿抽筋，忙完一天的活，不禁哀叹：看似非常简单的事，原来处处有学问啊。王二本着内事不决问百度，外事不决问谷姐的光荣传统，晚上加班加点，一通Search、Research，找资料仔细研究这个简单的复杂问题。在度娘上发现砖家曰：托盘码放是有规则滴。王二如获至宝， 赶紧记下来，史称王二第一规则。

托盘码放规则

　　My Dog！货物码放排列方式也不是单一滴，有4种涅：什么多层互不交错、层间纵横交错、层间旋转交错、层间正反交错……。看着令人头晕，不就是各层之间调整个方向，让货箱互相咬合嘛，I got it。

　　是夜，王二心里得意，觉睡得也踏实，咱也会码托盘了不是。

　　附：货物码放排列方式

货物码放排列方式四种码放方式的优劣比较

003 订货规范

经过几天的劳动改造，大家逐渐接受了王二。尽管还是“欺生”，不过不再那么抵触，总算有了个好的开始。

　　王二发现，仓库订单积压现象比较严重，当天的订货不能全部发出去。这不行啊，影响了门店销售，这个责任咱担不起，必须得改。王二经过观察，发现了几个问题。

　　门店向仓库订货没有时间限制，不管啥时候都随时下单。经常下午六点都已经准备下班了，还要求紧急发货。但是上午却比较轻闲，订货都集中在下午。有些强势的店还不停地加塞，一天加急五六次，造成每天的货都发不完，时间长了就成了恶性循环。

　　员工每天上班由于不用打卡，迟到现象比较严重。八点半上班，九点才陆陆续续地到岗。上班第一件事就是打扫卫生，拿着大扫帚，扫得热火朝天滴。整个仓库里尘土飞扬，大家灰头土脸。扫完地，等灰落下来能干活的时候都九点半了。因为没有加班费，每天下班倒是非常准点。

　　王二决定整改，思虑再三，决定先出个订货规范，规定好门店的下单时间和数量。

订货规范

　　之所以收取罚款，哦，……，服务费，是王二了解到仓库员工平时没啥活动经费，准备攒点钱搞点团建活动。

　　除了订货规范，王二也提高了考勤要求。每天早早地来到仓库，上班时间蹲在门口盯着：我老人家不迟到，看谁敢晚来。同时调整了打扫卫生的时间，从早上改到每天下班后，按人头排好班，不再凭大家的自觉。晚上打扫，人也少吃点灰。

　　加班方面，王二考虑加发加班工资。如果加班时间超过半小时就记录在案，月底核算工资时，累积8小时计为1天，加发1天的工资。这样大家加班怨言就少了。

　　刚开始发布订货规范的时候，门店订货人员不适应。原来上班时间可以随时做订单，现在得在规定的时间，主要是下午下班以后。一群姑娘、大姐、大嫂、阿姨、大娘、熟女纷纷抱怨，各种理由都有：晚上要回家奶孩子、做饭、跳广场舞、练瑜伽、看动作片、帮老公洗澡……，业务很繁忙，没空干正事，指责订货规范不合理。

　　王二兵来将挡、水来土掩，死猪不怕开水烫，不合规范的拒绝发货。挺过半个月，大家终于消停了，下订单时间开始变得有规律，仓库上午处理常规订单，下午处理加急订单，全天的工作量实现了平衡；为避免”被罚款“，临时加单现象也减少了，积压订单有了一屁股程度的减少。

　　王二很高兴，仓库的员工也觉得王二并不只会吃饭，也能整点实事。上任第一把火，算是点着了。

　　【王二说】接手任何一个仓库，最先要解决的关键问题，就是提出自己的服务水平（或称服务标准，如下单截止时间要求等），并与客户（或门店）达成一致。服务水平因行业、地域、实际情况而异，不必强求一致。

004 安全制度

某日，王二难得地逛了一次街。在一家大型超市广告牌上面的大屏幕里，正在进行安全宣传。解说人以不亚于国庆阅兵式上的严肃语调，慷慨激昂地白话（Huo）着：某某公司突发大火，负责人已被控制；某某企业因不遵守安全规定，重伤1人，负责人已被批捕。饿滴个神呐！王二想起自己仓库里的安全规定只有三句话：严禁烟火、非请莫入、不许拍照；每天叉车在仓库里来往奔驰，有人经常被二楼扔下来的箱子砸中脑袋，还有那全是尘土看不出本来面目的灭火器……。名曲《愁啊愁》不断地在耳边回响：“手里呀捧着窝窝头，菜里没有一滴油……”，王二腿都软了，吓出一身冷汗。泥马，库头这个活危险性有点大哦！

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　　第二天，王二起了个大早，提前半小时在仓库里巡视一遍，回来圈圈点点、大笔两挥，制定了仓库安全管理制度。

　　1、各类货物要摆放整齐，本着下重上轻的原则，高度适宜，严防翻倒。

　　（1）各货架顶端严禁放置过重商品，并防止坠落。

　　（2）仓库楼上栏杆周围货物必须摆放稳妥，零散商品要放在包装箱中，严防坠落伤人。

　　2、注意防火，保证消防设施完好，消防通道畅通。

　　（1）灭火器按消防要求定期清理、检修、更新，并置于触手可及处。

　　（2）不得堵塞安全通道，要时刻保持畅通。

　　（3）不得私接私拉电线，未经批准不得自行改造电路。

　　（4）仓库内严禁吸烟、用火。

　　（5）仓库内使用电暖气等大功率电器时，要保证现场有人，使用人离开时要立即关闭电源。

　　（6）厨房内使用大功率电器、用火时应保证时刻有人在场。

　　（7）货物堆放时距离电源线不得少于50Cm。

　　3、 加强对外来车辆、人员管理。

　　（1）到仓库取货的外来车辆，要停在大门黄线以外。

　　（2）非公司员工，未经允许严禁入内。

　　4、仓库设备、设施操作的安全管理。

　　（1）升降机必须按规程操作；使用时确保下方无人、无货。

　　（2）驾驶叉车的员工必须持有驾照；严禁酒后驾驶，行驶中不得吸烟、饮食、闲谈、手机通话；驾驶时（特别是出入仓库时）严禁车速过快，时刻留意周围员工及过往行人（特别是儿童）、车辆。

　　（3）使用叉车向楼上送货时，保证放置稳妥，防止坠落。

　　（4）叉车挑起托盘时，严禁猛起猛落；叉车移动时，升起到一定高度，避免前叉触地。

　　（5）仓库车辆外出时，要严格遵守相关交通法规。途中接、打电话时要停车。

　　5、 其他注意事项。

　　（1）若发现楼上木地板异常如开裂、下沉、松动等情况，要立即通报仓库负责人；在楼上使用地牛、拖车搬运货物时，禁止超重。

　　（2）仓库两侧直梯较陡，减少使用，仅做安全应急通道。

　　（3）仓库楼上严禁打闹、追逐；接打电话时，不得走动；不得往下抛物。

　　（4）升降机、卷帘门（开关时）下方严禁站人；严禁乘坐升降机上下楼。

　　（5）从货架上搬运货物时使用叉车；若需人上货架理货，要保持平衡，注意安全。

　　（6）若发现仓库漏雨，电线、门窗异常及其他安全隐患，要及时通报仓库负责人。

　　（7）下班后请最后离开的员工关闭卷帘门，切断电源，关好窗户。

　　（8）上班期间严禁穿拖鞋、露脚趾鞋。

　　（9）员工上下班途中务必遵守交通规则，注意人身安全。

　　（10）员工出入仓库、在大门外工作时要注意避让来往车辆。

　　制度在纸上是没用滴。于是王二整天躲在暗处，偷偷观察谁不遵守规定，一旦发现有违规的倒霉蛋，马上窜将出来，背诵十遍海因里希法则：当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，另外还有1起重伤、死亡或重大事故。最后，还要喋喋不休地讲解安全制度一回。

　　不管怎样，领导也是好心，大家也不便反对，听着吧。一周以后，大家走路都怕踩死老鼠、开叉车慢得像蜗牛，别说从楼上扔东西了，那得自己抱着下来，轻拿轻放。不当着王二的时候，哀声四起，有的都准备请病假回家避风头了。

　　王二觉得差不多了，大家既然都已经把制度牢记于心，就达到目标了，过犹不及。随后，王二把条款重新编排制成表格，派两名主管每月分别检查一遍，并留档备查，若发现问题及时整改。

　　这回，王二心里总算踏实了。

005 分区管理

水西汽配仓库原来的工作分工，是每个人负责3-4家门店的发货和2-3个品牌的产品。只要所辖的门店下了订单，就由这个人负责发货；如果分管的品牌到货了，就得负责清点入库，还要对库存差错率负责。因为其他人都可能到他管辖的品牌那里拣货，如果出现库存差错算谁的呢？责任很不明确，所以库存差错率根本就控制不住。

　　平时，大家拿到订单（到仓库一般会转换成拣货单），拉着车子，楼上楼下跑一圈，把拣到的货汇集到楼下，坐在那里装箱。由于规定装箱人和复核人不能是一个，所以大家两两互相交换核对。每个人都是全才，仓库里所有的货都要认识，拣货、装箱、核对都得会。

　　王二分析后认为，这种方式适用于培养多面手，但效率比较低，应该改变，为此提出了分区管理的思路：把仓库存货空间分成五个区域，每个区固定两到三个人。这些人对这块区域内的收发货负责，别人不能进去拣货。这样比较容易明确责任。只要这个区库存有差异了，就由他们负责。同时，专注在一个区域内工作，学习时间减少，不用认全仓库里所有的产品。毕竟，汽车配件的SKU是很多滴。

　　另外，把装箱、复核岗位单独分离出来。他们不负责按单拣货，只管装箱和核对。只要派几位资深的同事把关，出库环节就很容易控制住，也能减少发错货的情况。

　　但具体实施起来，需要提前解决几个问题：

分区管理需要解决的问题

　　首先，使用的ERP系统不支持订单拆分。拣货单原来是打印两联，一联留底，另一联随货给门店。现在就不行了，分成五个区，打印两份，谁先用呢？

　　其次，一张订单，多个区域同时拣货，如何控制各区的发货进度？比如，一区拣第一张订单，二区拣第二张订单，装箱的岗位那里，货不全就没办法装，需要五个区的货都到位才行。所以需要协调各区进度，确保步调一致。

　　最后，大家都习惯了原来的工作方式，突然变化会不会导致混乱？如果因为改革而发不出货，或者引起混乱，责任也不是王二可以承担的。

　　王二考虑良久，提出了解决方案。

　　打印拣货单使用五联纸，每个区发一张，各个区按固定颜色分开（一般五联纸分白、绿、蓝、红、黄五种颜色）。比如三区用蓝色联，每天拣货时，见到蓝色单子就处理，不容易乱，也不会重复拣货。按这张单子拣货时，只拣自己区域管理的品种，其他的不管。

　　把岗位分开后，明确各自责任。其中分成多个区域的是库管组，主要负责所管理品牌产品的到货清点、入库、上架、按单拣货，对库存差错率、拣货及时性、拣货差错率负责。另外的是装箱组，负责库管拣完货后进行装箱、核对、封箱、搬运到发货区，对发货差错率负责。另外，装箱组要记录复核过程中发现的库管岗位拣货错误，作为考核依据。

　　对于协调发货进度问题，王二提出对拣货单编号的方法。根据发货的紧急程度，订单处理员打印完单据后手工编号。比如需要上午发货，或客户到仓库自己提货的这些，要提前准备好，编号范围1-30；对于需要送到货运市场发货的这些编号范围31-80；对于货运公司晚上上门提货的这些编号范围81-110。号越小优先级越高。同时规定：各区拣货时按编号从小到大的顺序进行，这样就基本达到了协调各区拣货进度的目的。对于紧急发货的，配送人员也可以干预订单处理员，让她把指定的单子编号编小一些，临时调整优先级。

　　第一天试运行的时候，王二现场坐阵，到处乱转。谁知道大家的智商都比他高，担心的问题根本就没出现。大家干的都挺带劲，工作量并没有增加，跑的路比原来少，工作进度也加快了，一切顺利！

　　王二总结起来，所谓的分区管理，其实就是两句话：专业化分工、责任到人。

　　库存差错：仓库商品账实不符。
　　拣货差错：库管人员拣货，被下一环节发现的差错（货未出仓库）。
　　发货差错：因复核人员失误，从仓库发出的商品，到门店或客户处后发现有误，包括数量及型号。
　　拣货：按照拣货单（订单），从货架上取货的过程。